Das Management der Mitarbeiterperformance gehört zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Das gilt gleichermaßen für Manager:innen kleinerer Teams wie auch für Führungskräfte, die für ganze Abteilungen oder Bereiche zuständig sind. Was für Leistungsgespräche können Sie also mit Ihren Mitarbeitenden führen, und warum müssen wir feststellen, welche unterschiedlichen Ansätze es dabei gibt?
Heute wollen wir uns die verschiedenen Optionen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um Leistungsgespräche zu führen einmal etwas genauer ansehen.
Zunächst einmal: Vielleicht fragen Sie sich, was wir mit Leistungsgesprächen meinen.
Ganz einfach formuliert, ist ein Leistungsgespräch ein Einzelgespräch zwischen einem oder einer Beschäftigten und dem oder der Manager:in über die erbrachte Arbeitsleistung. Im Verlauf dieses Gesprächs sollte auf das Erreichte eingegangen werden, es sollten Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden und der oder die Mitarbeitende sollte beschreiben, welche Unterstützung er oder sie von Ihnen benötigt. Daher ist auch das traditionelle Jahresabschlussgespräch in diesem Sinne eine Art Leistungsgespräch. Es verfolgt eben nur einen hochgradig fehlerhaften Ansatz.
Die Frage lautet also: Wie können Sie Leistungsgespräche unterschiedlicher Art führen und gleichzeitig sicherstellen, dass diese auch Wirkung zeigen?
Ziel solcher Gespräche sollte es sein, ein gemeinsames Verständnis mit Ihrem oder Ihrer Untergebenen zu erzielen. Das bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeitenden dazu verpflichtet wären, sich fügsam von Ihnen sagen zu lassen, wie die Dinge stehen. Schließlich geht es hier um Diskussionen. Es sollte also einen Austausch geben, der über Äußerungen wie „Ja, Chef“ und „Geht in Ordnung, Chefin“ hinausgeht.
In diesen Gesprächen muss der oder die Mitarbeitende die eigene Performance in einen Kontext stellen. Wenn Sie mit Ihren Beschäftigten direkt über deren Arbeit sprechen, erhalten sie Gelegenheit, ihre Erfolge herauszustellen, aber auch über ihre Fehlschläge zu sprechen. Andererseits geht es auch darum, den Beschäftigten eine Stimme zu geben.
Beim wechselseitigen Feedback können Mitarbeitende auf Produktivitätshemmnisse und schwerwiegendere Probleme aufmerksam machen. Sie können sich sogar zu den aktuellen Entwicklungen am Arbeitsplatz äußern, beispielsweise zu einer neuen Büroeinrichtung. Denken Sie aber daran, dass es nicht ausreicht, Ihren Mitarbeitenden lediglich zuzuhören. Sie müssen daran arbeiten, das von Ihrem Gegenüber Gesagte in umsetzbare Erkenntnisse umzuwandeln und diese dann auch konsequent zu verwirklichen.
Plattformen wie die unsere bieten Funktionen, mit denen sich verschiedene Arten von Leistungsgesprächen automatisieren lassen. Das mag zwar praktisch sein, aber Sie sollten es auch nicht übertreiben. Die direkte Interaktion ist ein wertvolles Instrument für die Führung Ihrer Mitarbeitenden. Das gilt auch und gerade für remote angebundene Mitarbeitende oder solche im Homeoffice, wobei dies durchaus auch ein Videotelefonat sein kann.
Natürlich bedeutet das für Sie beide, im jeweiligen Kalender einen Termin für ein persönliches Gespräch finden zu müssen. Aber: Sie beide erhalten so genügend Zeit, um alles Wichtige zu besprechen und Fragen zu stellen. Außerdem können sich Manager:innen so einen direkten Eindruck von ihren Mitarbeitenden verschaffen und feststellen, wie diese mit kritischem Feedback umgehen.
Der größte Nachteil traditioneller Leistungsbeurteilungen ist ihre Unregelmäßigkeit. Es lohnt sich bereits, mehr als nur ein paar Mal pro Jahr ein Einzelgespräch mit Ihren Mitarbeitenden zu führen. Aber im Optimalfall gehen Sie dabei noch weiter – mit wöchentlichem Feedback!
Natürlich schlagen wir nicht vor, dass Sie jede Woche mit jedem Teammitglied ein Einzelgespräch führen sollten. Andernfalls würden Sie ja zu nichts anderem mehr kommen. Was wir jedoch feststellen, ist, dass Ihre Mitarbeitenden für jede der verschiedenen Formen von Leistungsgesprächen eine Brücke brauchen. Im Idealfall sollten Sie tatsächlich einmal pro Woche Feedback austauschen.
Das Marktforschungsinstitut Gallup hat für Beschäftigte, die wöchentliches Feedback erhalten, folgende Ergebnisse festgestellt:
Alles in allem gibt es neun Arten von Gesprächen, die einer genaueren Betrachtung wert sind. Diese können im Rahmen Ihres regelmäßigen Leistungsmanagementzyklus angesetzt oder aber spontan durchgeführt werden. Und da wir gerade die Vorteile des wöchentlichen Feedbacks hervorheben, wollen wir bei den Check-Ins beginnen.
Grundsätzlich ist ein Check-In – also ein kurzes ungezwungenes Gespräch – eine unkomplizierte Möglichkeit, um festzustellen, wie es Ihren Mitarbeitenden geht. Der Weekly10 Check-In ist ein asynchrones Tool, mit dem Nutzende in wenigen Minuten Neuigkeiten übermitteln und bewerten können. Auf diese Weise können diese Gespräche umgesetzt werden, ohne den Zeitplan Ihres Teams durcheinander zu bringen.
Der erste Teil des Check-Ins besteht aus einer Reihe von Fragen, die für alle einzelnen Mitarbeitenden individuell gestellt werden. Gefragt wird nach den jüngsten Erfahrungen, dem Grad des Engagements und dem allgemeinen Wohlbefinden. Der zweite Teil ist die Erfassung von Zielen, und zwar wahlweise SMART-Ziele oder OKRs. Auf diese Weise erhalten Sie jede Woche eine Kombination aus Stimmungs- und Fortschrittsbericht.
Leistungsgespräche finden häufig in Form von Einzelgesprächen statt. Daher lohnt es sich, einen Blick auf die Vorteile eines solchen Einzelgesprächs zu werfen. Zunächst einmal zeigt es dem oder der betreffenden Mitarbeitenden, dass er oder sie wichtig ist. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, mit ihnen über ihre Rolle zu sprechen, belegt dies, dass ihre Performance einen hohen Stellenwert haben.
Zweitens fördern Einzelgespräche die Ehrlichkeit, da sie im vertraulichen Rahmen stattfinden. Für viele Mitarbeitende sind Leistungsgespräche der pure Stress. Von ihnen wird erwartet, ihren Nutzen zu belegen und ihre Unzulänglichkeiten zu rechtfertigen. Die Gegenwart einer Gruppe von Menschen würde eine solche Situation noch belastender machen. Wenn Sie eine gute Arbeitsbeziehung zu Ihren Teammitgliedern pflegen, wird es diesen leichter fallen, mit Ihnen unter vier Augen zu sprechen.
Ein allgemeines Einzelgespräch sollte alle Grundlagen abdecken. Angesprochen werden sollten Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie ein Zwischenfazit zu ihren Zielen. Diese Ziele können dann mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht (oder darauf neu ausgerichtet) werden. Einzelgespräche sind auch die ideale Gelegenheit, um über die persönliche oder berufliche Fortentwicklung zu sprechen.
Zielsetzungsgespräche sind die beste Gelegenheit, alle auf denselben Stand zu bringen. Zwar können dies auch Einzelgespräche sein, aber es ist wahrscheinlicher, dass es sich um ein Gruppentreffen handelt, bei dem sich die Anwesenden vielfach individuell austauschen. Alle Projektbeteiligten werden darüber informiert, was die anderen in der Zwischenzeit erledigt haben oder noch tun werden.
Auch wenn es sich dabei um Leistungsgespräche in der Gruppe handelt, wird von den einzelnen Mitarbeitenden erwartet, dass sie ihre Fortschritte zusammenfassen und ein klares Bild ihrer nächsten geplanten Schritte vermitteln.
Dies sind wohl die Klassiker unter den Leistungsgesprächen auf dieser Liste. Unabhängig davon, wie oft Sie sie veranstalten, gelten diese Gespräche traditionell als das Herzstück des Performance Managements. Daher sollten Sie als Manager:in unbedingt einige wichtige Punkte beachten:
Vor allen anderen ist dies das Leistungsgespräch, vor dem sich die Menschen am meisten fürchten. Das Einzige, was noch schlimmer ist, als mit einem oder einer Mitarbeitenden über schlechte Performance (deutsch: Leistung) zu sprechen, ist, die Person zu sein, die in die Mangel genommen wird.
Wir können die Bedeutung des aktiven Zuhörens in diesem Kontext gar nicht hoch genug einschätzen. Auch wenn sich der Eindruck aufdrängen könnte, dass leistungsschwache Mitarbeitende einfach nur faul sind, sind oft komplexere Probleme im Spiel:
Bevor Sie also zu disziplinarischen Maßnahmen greifen, sollten Sie erst einmal herauszufinden versuchen, welche Unterstützung die betreffende Person benötigen könnte. Wir haben alle mal ein paar schlechte Tage oder auch Wochen. Im Gespräch werden Sie herausfinden, ob die schlechte Performance eines oder einer Mitarbeitenden eine Gewohnheit oder eine neue Erscheinung ist. Wie bei allgemeinen Beurteilungsgesprächen auch sollte das Ziel darin bestehen, sich zu verständigen und die nächsten Schritte festzulegen.
Auf der anderen Seite gibt es auch Unterredungen, bei denen es um überhöhte Performance geht. Solche Leistungsgespräche können je nach Mitarbeitender:m gut oder schlecht aufgefasst werden. Als allererstes müssen Sie als Manager:in ermitteln, ob die betreffende Person einen möglichen Burnout in Kauf nimmt, um ihre Resultate zu erzielen.
Nein? Dann ist es gut. Sie können sie dann als Vorbild hinstellen und auf ihre großartige Arbeit verweisen. Dies ist auch der richtige Zeitpunkt, um sich nach beruflichen Zielen zu erkundigen, falls Sie diese noch nicht kennen. Dann geht es darum, die betreffende Fachkraft zur Entfaltung zu bringen. Befördern Sie sie, weisen Sie ihr Mentoring-Aufgaben zu und schaffen Sie enge Verbindungen zu anderen Abteilungen.
Wenn sich dagegen ein Burnout ankündigt, müssen Sie die betreffende Person dazu bringen, ihr Tempo zu drosseln. Andernfalls riskieren Sie nämlich, sie ganz zu verlieren. Kontrollieren Sie, ob sie die vorgeschriebenen Pausen einlegt und ihren Urlaub nimmt. Bedenken Sie aber auch, dass Überarbeitungstendenzen in der Regel tief verwurzelt sind. Daher sollten Sie nicht davon ausgehen, das Problem mit einem einzigen Gespräch beheben zu können.
Ganz gleich, ob Sie Check-Ins und Zielkontrolle einsetzen oder nicht: Manchmal lohnt es sich, eine Projektbesprechung abzuhalten. Wenn ein großes Projekt in vollem Gange ist, müssen Sie in der Lage sein, inne zu halten und sich zu vergewissern, dass alles nach Plan läuft. Es geht nicht nur darum, dafür Sorge zu tragen, dass die Ziele wirklich erreicht werden, sondern auch darum, dass sie sich an den Unternehmenszielen orientieren. Das Letzte, was Sie brauchen, ist, dass wesentliche Ergebnisse sich als kontraproduktiv für ein wichtiges Ziel erweisen.
Als spontanes Nachfassen bezeichnet man Gespräche, die von Ihrem oder Ihrer Mitarbeitenden angestoßen werden. In der Regel möchten diese ein Problem unter vier Augen ansprechen. Seien Sie also immer bereit zuzuhören, auch wenn Sie bereits wissen, worum es geht. Oft geht es um leistungsbezogene Aspekte, womöglich aber auch um heikle private Angelegenheiten, wie ein sich abzeichnendes Gesundheitsproblem oder Mobbing am Arbeitsplatz.
Wenn Sie ein Managergehalt beziehen, ist es leicht zu sagen, dass es wichtigere Dinge als Geld gibt. Aber wenn es etwas gibt, das wir angesichts rasant steigender Lebenshaltungskosten wahrscheinlich häufiger sehen werden, dann sind es Gehaltsbesprechungen.
Dabei fällt Ihnen die Aufgabe zu, dem oder der Mitarbeitenden zuzuhören, wenn er bzw. sie um eine Gehaltserhöhung bittet. Die Mitarbeitenden werden sich auf ihre Performance und ihre harte Arbeit berufen, und Sie müssen fair darauf reagieren. Je stärker das finanzielle Wohlergehen von Arbeitnehmer:innen in den Mittelpunkt rückt, desto wichtiger wird es, Beschäftigte angemessen zu entlohnen.
Alle Arten von Leistungsgesprächen haben in der Arbeitskultur ihren Platz. Es geht vor allem darum, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, ohne die Arbeitsplanung Ihrer Mitarbeitenden zu stören.
Das Management der Mitarbeiterperformance gehört zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Das gilt gleichermaßen für Manager:innen kleinerer Teams wie auch für Führungskräfte, die für ganze Abteilungen oder Bereiche zuständig sind. Was für Leistungsgespräche können Sie also mit Ihren Mitarbeitenden führen, und warum müssen wir feststellen, welche unterschiedlichen Ansätze es dabei gibt?
Heute wollen wir uns die verschiedenen Optionen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um Leistungsgespräche zu führen einmal etwas genauer ansehen.
Zunächst einmal: Vielleicht fragen Sie sich, was wir mit Leistungsgesprächen meinen.
Ganz einfach formuliert, ist ein Leistungsgespräch ein Einzelgespräch zwischen einem oder einer Beschäftigten und dem oder der Manager:in über die erbrachte Arbeitsleistung. Im Verlauf dieses Gesprächs sollte auf das Erreichte eingegangen werden, es sollten Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden und der oder die Mitarbeitende sollte beschreiben, welche Unterstützung er oder sie von Ihnen benötigt. Daher ist auch das traditionelle Jahresabschlussgespräch in diesem Sinne eine Art Leistungsgespräch. Es verfolgt eben nur einen hochgradig fehlerhaften Ansatz.
Die Frage lautet also: Wie können Sie Leistungsgespräche unterschiedlicher Art führen und gleichzeitig sicherstellen, dass diese auch Wirkung zeigen?
Ziel solcher Gespräche sollte es sein, ein gemeinsames Verständnis mit Ihrem oder Ihrer Untergebenen zu erzielen. Das bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeitenden dazu verpflichtet wären, sich fügsam von Ihnen sagen zu lassen, wie die Dinge stehen. Schließlich geht es hier um Diskussionen. Es sollte also einen Austausch geben, der über Äußerungen wie „Ja, Chef“ und „Geht in Ordnung, Chefin“ hinausgeht.
In diesen Gesprächen muss der oder die Mitarbeitende die eigene Performance in einen Kontext stellen. Wenn Sie mit Ihren Beschäftigten direkt über deren Arbeit sprechen, erhalten sie Gelegenheit, ihre Erfolge herauszustellen, aber auch über ihre Fehlschläge zu sprechen. Andererseits geht es auch darum, den Beschäftigten eine Stimme zu geben.
Beim wechselseitigen Feedback können Mitarbeitende auf Produktivitätshemmnisse und schwerwiegendere Probleme aufmerksam machen. Sie können sich sogar zu den aktuellen Entwicklungen am Arbeitsplatz äußern, beispielsweise zu einer neuen Büroeinrichtung. Denken Sie aber daran, dass es nicht ausreicht, Ihren Mitarbeitenden lediglich zuzuhören. Sie müssen daran arbeiten, das von Ihrem Gegenüber Gesagte in umsetzbare Erkenntnisse umzuwandeln und diese dann auch konsequent zu verwirklichen.
Plattformen wie die unsere bieten Funktionen, mit denen sich verschiedene Arten von Leistungsgesprächen automatisieren lassen. Das mag zwar praktisch sein, aber Sie sollten es auch nicht übertreiben. Die direkte Interaktion ist ein wertvolles Instrument für die Führung Ihrer Mitarbeitenden. Das gilt auch und gerade für remote angebundene Mitarbeitende oder solche im Homeoffice, wobei dies durchaus auch ein Videotelefonat sein kann.
Natürlich bedeutet das für Sie beide, im jeweiligen Kalender einen Termin für ein persönliches Gespräch finden zu müssen. Aber: Sie beide erhalten so genügend Zeit, um alles Wichtige zu besprechen und Fragen zu stellen. Außerdem können sich Manager:innen so einen direkten Eindruck von ihren Mitarbeitenden verschaffen und feststellen, wie diese mit kritischem Feedback umgehen.
Der größte Nachteil traditioneller Leistungsbeurteilungen ist ihre Unregelmäßigkeit. Es lohnt sich bereits, mehr als nur ein paar Mal pro Jahr ein Einzelgespräch mit Ihren Mitarbeitenden zu führen. Aber im Optimalfall gehen Sie dabei noch weiter – mit wöchentlichem Feedback!
Natürlich schlagen wir nicht vor, dass Sie jede Woche mit jedem Teammitglied ein Einzelgespräch führen sollten. Andernfalls würden Sie ja zu nichts anderem mehr kommen. Was wir jedoch feststellen, ist, dass Ihre Mitarbeitenden für jede der verschiedenen Formen von Leistungsgesprächen eine Brücke brauchen. Im Idealfall sollten Sie tatsächlich einmal pro Woche Feedback austauschen.
Das Marktforschungsinstitut Gallup hat für Beschäftigte, die wöchentliches Feedback erhalten, folgende Ergebnisse festgestellt:
Alles in allem gibt es neun Arten von Gesprächen, die einer genaueren Betrachtung wert sind. Diese können im Rahmen Ihres regelmäßigen Leistungsmanagementzyklus angesetzt oder aber spontan durchgeführt werden. Und da wir gerade die Vorteile des wöchentlichen Feedbacks hervorheben, wollen wir bei den Check-Ins beginnen.
Grundsätzlich ist ein Check-In – also ein kurzes ungezwungenes Gespräch – eine unkomplizierte Möglichkeit, um festzustellen, wie es Ihren Mitarbeitenden geht. Der Weekly10 Check-In ist ein asynchrones Tool, mit dem Nutzende in wenigen Minuten Neuigkeiten übermitteln und bewerten können. Auf diese Weise können diese Gespräche umgesetzt werden, ohne den Zeitplan Ihres Teams durcheinander zu bringen.
Der erste Teil des Check-Ins besteht aus einer Reihe von Fragen, die für alle einzelnen Mitarbeitenden individuell gestellt werden. Gefragt wird nach den jüngsten Erfahrungen, dem Grad des Engagements und dem allgemeinen Wohlbefinden. Der zweite Teil ist die Erfassung von Zielen, und zwar wahlweise SMART-Ziele oder OKRs. Auf diese Weise erhalten Sie jede Woche eine Kombination aus Stimmungs- und Fortschrittsbericht.
Leistungsgespräche finden häufig in Form von Einzelgesprächen statt. Daher lohnt es sich, einen Blick auf die Vorteile eines solchen Einzelgesprächs zu werfen. Zunächst einmal zeigt es dem oder der betreffenden Mitarbeitenden, dass er oder sie wichtig ist. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, mit ihnen über ihre Rolle zu sprechen, belegt dies, dass ihre Performance einen hohen Stellenwert haben.
Zweitens fördern Einzelgespräche die Ehrlichkeit, da sie im vertraulichen Rahmen stattfinden. Für viele Mitarbeitende sind Leistungsgespräche der pure Stress. Von ihnen wird erwartet, ihren Nutzen zu belegen und ihre Unzulänglichkeiten zu rechtfertigen. Die Gegenwart einer Gruppe von Menschen würde eine solche Situation noch belastender machen. Wenn Sie eine gute Arbeitsbeziehung zu Ihren Teammitgliedern pflegen, wird es diesen leichter fallen, mit Ihnen unter vier Augen zu sprechen.
Ein allgemeines Einzelgespräch sollte alle Grundlagen abdecken. Angesprochen werden sollten Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie ein Zwischenfazit zu ihren Zielen. Diese Ziele können dann mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht (oder darauf neu ausgerichtet) werden. Einzelgespräche sind auch die ideale Gelegenheit, um über die persönliche oder berufliche Fortentwicklung zu sprechen.
Zielsetzungsgespräche sind die beste Gelegenheit, alle auf denselben Stand zu bringen. Zwar können dies auch Einzelgespräche sein, aber es ist wahrscheinlicher, dass es sich um ein Gruppentreffen handelt, bei dem sich die Anwesenden vielfach individuell austauschen. Alle Projektbeteiligten werden darüber informiert, was die anderen in der Zwischenzeit erledigt haben oder noch tun werden.
Auch wenn es sich dabei um Leistungsgespräche in der Gruppe handelt, wird von den einzelnen Mitarbeitenden erwartet, dass sie ihre Fortschritte zusammenfassen und ein klares Bild ihrer nächsten geplanten Schritte vermitteln.
Dies sind wohl die Klassiker unter den Leistungsgesprächen auf dieser Liste. Unabhängig davon, wie oft Sie sie veranstalten, gelten diese Gespräche traditionell als das Herzstück des Performance Managements. Daher sollten Sie als Manager:in unbedingt einige wichtige Punkte beachten:
Vor allen anderen ist dies das Leistungsgespräch, vor dem sich die Menschen am meisten fürchten. Das Einzige, was noch schlimmer ist, als mit einem oder einer Mitarbeitenden über schlechte Performance (deutsch: Leistung) zu sprechen, ist, die Person zu sein, die in die Mangel genommen wird.
Wir können die Bedeutung des aktiven Zuhörens in diesem Kontext gar nicht hoch genug einschätzen. Auch wenn sich der Eindruck aufdrängen könnte, dass leistungsschwache Mitarbeitende einfach nur faul sind, sind oft komplexere Probleme im Spiel:
Bevor Sie also zu disziplinarischen Maßnahmen greifen, sollten Sie erst einmal herauszufinden versuchen, welche Unterstützung die betreffende Person benötigen könnte. Wir haben alle mal ein paar schlechte Tage oder auch Wochen. Im Gespräch werden Sie herausfinden, ob die schlechte Performance eines oder einer Mitarbeitenden eine Gewohnheit oder eine neue Erscheinung ist. Wie bei allgemeinen Beurteilungsgesprächen auch sollte das Ziel darin bestehen, sich zu verständigen und die nächsten Schritte festzulegen.
Auf der anderen Seite gibt es auch Unterredungen, bei denen es um überhöhte Performance geht. Solche Leistungsgespräche können je nach Mitarbeitender:m gut oder schlecht aufgefasst werden. Als allererstes müssen Sie als Manager:in ermitteln, ob die betreffende Person einen möglichen Burnout in Kauf nimmt, um ihre Resultate zu erzielen.
Nein? Dann ist es gut. Sie können sie dann als Vorbild hinstellen und auf ihre großartige Arbeit verweisen. Dies ist auch der richtige Zeitpunkt, um sich nach beruflichen Zielen zu erkundigen, falls Sie diese noch nicht kennen. Dann geht es darum, die betreffende Fachkraft zur Entfaltung zu bringen. Befördern Sie sie, weisen Sie ihr Mentoring-Aufgaben zu und schaffen Sie enge Verbindungen zu anderen Abteilungen.
Wenn sich dagegen ein Burnout ankündigt, müssen Sie die betreffende Person dazu bringen, ihr Tempo zu drosseln. Andernfalls riskieren Sie nämlich, sie ganz zu verlieren. Kontrollieren Sie, ob sie die vorgeschriebenen Pausen einlegt und ihren Urlaub nimmt. Bedenken Sie aber auch, dass Überarbeitungstendenzen in der Regel tief verwurzelt sind. Daher sollten Sie nicht davon ausgehen, das Problem mit einem einzigen Gespräch beheben zu können.
Ganz gleich, ob Sie Check-Ins und Zielkontrolle einsetzen oder nicht: Manchmal lohnt es sich, eine Projektbesprechung abzuhalten. Wenn ein großes Projekt in vollem Gange ist, müssen Sie in der Lage sein, inne zu halten und sich zu vergewissern, dass alles nach Plan läuft. Es geht nicht nur darum, dafür Sorge zu tragen, dass die Ziele wirklich erreicht werden, sondern auch darum, dass sie sich an den Unternehmenszielen orientieren. Das Letzte, was Sie brauchen, ist, dass wesentliche Ergebnisse sich als kontraproduktiv für ein wichtiges Ziel erweisen.
Als spontanes Nachfassen bezeichnet man Gespräche, die von Ihrem oder Ihrer Mitarbeitenden angestoßen werden. In der Regel möchten diese ein Problem unter vier Augen ansprechen. Seien Sie also immer bereit zuzuhören, auch wenn Sie bereits wissen, worum es geht. Oft geht es um leistungsbezogene Aspekte, womöglich aber auch um heikle private Angelegenheiten, wie ein sich abzeichnendes Gesundheitsproblem oder Mobbing am Arbeitsplatz.
Wenn Sie ein Managergehalt beziehen, ist es leicht zu sagen, dass es wichtigere Dinge als Geld gibt. Aber wenn es etwas gibt, das wir angesichts rasant steigender Lebenshaltungskosten wahrscheinlich häufiger sehen werden, dann sind es Gehaltsbesprechungen.
Dabei fällt Ihnen die Aufgabe zu, dem oder der Mitarbeitenden zuzuhören, wenn er bzw. sie um eine Gehaltserhöhung bittet. Die Mitarbeitenden werden sich auf ihre Performance und ihre harte Arbeit berufen, und Sie müssen fair darauf reagieren. Je stärker das finanzielle Wohlergehen von Arbeitnehmer:innen in den Mittelpunkt rückt, desto wichtiger wird es, Beschäftigte angemessen zu entlohnen.
Alle Arten von Leistungsgesprächen haben in der Arbeitskultur ihren Platz. Es geht vor allem darum, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, ohne die Arbeitsplanung Ihrer Mitarbeitenden zu stören.
