Wir von LMS365 x Weekly10 sind große Fans vierteljährlicher Mitarbeitergespräche, denn wir sind uns der Tatsache bewusst, dass jährliche Beurteilungen nicht dazu beitragen, voranzukommen und unsere Performance zu verbessern. Für die Entwicklung neuer Qualifikationen ist das Quartalsgespräch von zentraler Bedeutung. Und insbesondere als Bestandteil eines kontinuierlichen Performance Management, helfen Sie uns, unseren Job besser zu machen. Mit der richtigen Vorbereitung werden Quartalsgespräche unsere künftigen Karrierechancen verbessern, uns beim Erreichen unserer Ziele helfen und die Beziehungen zu unseren Vorgesetzten und Kolleg:innen stärken.
Jährliche Beurteilungen sind nur dann wirkungsvoll, wenn sie mit Elementen wie häufigen Check-Ins, Einzelgesprächen mit Vorgesetzten und regelmäßigen Zielkontrollen während des gesamten Jahres einhergehen. Wenn jedoch das Jahresgespräch mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten nur wenig Einfluss auf Ihre Fortentwicklung, Motivation und Performance hat, dann sind Sie nicht allein. Mehr als 80 % der Beschäftigten sehen im Jahresgespräch an sich nur einen geringen unmittelbaren Nutzen.
Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass der Turnus viel zu lang ist und die Gespräche zudem zu einer unpassenden Zeit stattfinden. Wenn aber Feedback zu selten und zur Unzeit gegeben wird, dann kann es kaum Einfluss auf Ihre Arbeit und Ihr Fortkommen haben. Ein vierteljährlicher Turnus sorgt dafür, dass mit den Gesprächen eher der gewünschte Zweck erfüllt wird. Aber auch hier gilt: Der Quartalszyklus an sich wird bei den Performancebeurteilungen wahrscheinlich nicht ausreichen.
Das liegt daran, dass Performancefeedback und die Entwicklung der Leistung als stetiger Prozess implementiert werden müssen. Ihr:e Manager:in muss andere Instrumente nutzen, um zum richtigen Zeitpunkt mit Ihnen darüber zu kommunizieren, wie er oder sie Sie unterstützen und Ihnen helfen kann, noch besser zu werden.
Ganz gleich, ob Sie sich bereits vierteljährlich mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten treffen oder Sie ihn oder sie erst von der Notwendigkeit einer solchen Maßnahme überzeugen möchten: Es reicht keinesfalls aus, nur ein einfaches Gespräch zu führen.
Damit ein Quartalsgespräch ein Erfolg wird, müssen die folgenden Anforderungen erfüllt sein:
Sie als Beschäftigte:r müssen aktiv dazu beitragen, dass Ihre Quartalsgespräche ein Erfolg werden. Vor, während und nach dem Gespräch können sie selbst Dinge tun, um das Optimum aus dem Quartalsgespräch herauszuholen.
Welche Schritte können Sie selbst zur Vorbereitung unternehmen, damit Ihr Quartalsgesprächs für Sie lohnend wird?
Hier finden Sie einige wichtige Tipps zur besseren Vorbereitung auf das Gespräch:
Das erste, was Sie tun sollten, wenn Sie den aktuellen Beurteilungsprozess als nicht sehr hilfreich empfinden, ist, dies gegenüber Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten anzuschneiden. Nach Schätzungen des Forschungsinstituts Gallup verwenden etwa 60 % der Unternehmen weltweit immer noch das altbewährte Jahresgespräch als einziges Instrument für Performance Management und -entwicklung.
Wenn Sie also mit der Unterstützung, die Ihnen angeboten wird, nicht zufrieden sind, sollten Sie wissen, dass Sie damit nicht allein sind und Ihre Bedenken völlig berechtigt sind.
Natürlich muss diese Thematik mit Bedacht angegangen werden. Aber Sie sollten offen und ehrlich zu Ihrem oder Ihrer Manager:in sein. Sagen Sie ihm oder ihr, dass Sie mehr aus Ihrem Quartalsgespräch mitnehmen und sich weiterentwickeln möchten, um ihn oder sie und auch das Unternehmen besser zu unterstützen. Erläutern Sie ihm oder ihr auch das Konzept des „Continuous Performance Management“. Verweisen Sie auf diesen Artikel und vielleicht auch dieses On-Demand Webinar, damit sie das Konzept besser verstehen. Dann präsentieren Sie einen Plan, der allen Beteiligten gerecht wird, und bringen den Stein ins Rollen.
Über gute Performance sollten Sie im Rahmen von Check-Ins oder bei Einzelgesprächen grundsätzlich sprechen. Allerdings bietet es sich immer an, sich Ihre jüngsten Erfolge zu notieren und sie dann beim Quartalsgespräch zu thematisieren. Warum?
Weil dies eine großartige Möglichkeit darstellt, die lästige Nervosität vor dem Gespräch (die übrigens völlig normal ist) in den Griff zu bekommen. Außerdem erinnern Ihre Erfolge nicht nur Ihre:n Vorgesetzte:n daran, was Sie alles erreicht haben. Sie dienen auch als Richtmaß dafür, wie Sie sich in letzter Zeit entwickelt haben und welche Schwerpunkte als Nächstes gesetzt werden sollten.
Gelungene Mitarbeitergespräche drehen sich um Weiterentwicklung. Setzen Sie sich mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten zusammen, besprechen Sie, was Sie bisher erreicht haben, und überlegen Sie, was die kurzfristige (und vielleicht auch langfristige) Zukunft bringen soll. Eine der besten Anregungen dafür, wie und wohin Sie sich entwickeln können, sind die Herausforderungen, Hindernisse und Kämpfe, die Sie in den letzten Monaten hinter sich gebracht haben.
Bei der Vorbereitung des Quartalsgesprächs ist die Analyse Ihrer Herausforderungen unerlässlich. Es liegt in der menschlichen Natur, dass wir versuchen, Schwierigkeiten zu verdrängen, aber das ist kontraproduktiv. Denken Sie daran: Niemand ist perfekt. Vergessen Sie nicht, dass es Aufgabe Ihrer oder Ihres Vorgesetzten ist, Ihnen zu helfen, Herausforderungen zu meistern, neue Fähigkeiten zu erwerben und in Ihrem Job erfolgreich zu sein. Es ist für Ihre:n Vorgesetzte:n nahezu unmöglich, die gestellten Aufgaben einwandfrei zu erledigen, wenn er oder sie über Ihre Hindernisse und Herausforderungen nicht im Bilde ist.
Betrachten Sie auch und gerade Szenarien, die nicht nach Plan verlaufen sind. Überlegen Sie, woran das gelegen haben könnte und welche Lösungen einen Erfolg beim nächsten Mal wahrscheinlicher machen könnten. Arbeiten Sie aus, woher diese Lösungen kommen sollten, und bitten Ihre:n Manager:in dafür um Unterstützung.
Sie werden sich hoffentlich bereits in irgendeiner Form Ziele setzen – sei es für Ihre persönliche Entwicklung oder für ein eher arbeitsorientiertes Projekt. Sollte dies gar nicht der Fall sein, dann müssen Sie diesen Tipp in „Fangen Sie jetzt an, sich Ziele zu setzen“ umformulieren. Zielsetzungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Mitarbeiterentwicklung. Sprechen Sie also mit Ihrem oder Ihrer Manager:in, um damit zu beginnen.
Sofern Sie sich bereits Ziele setzen, ist eine kurze Zielkontrolle vor dem Treffen ein sehr empfehlenswerter Schritt.
So können Sie mit dem Wissen in das Gespräch gehen, wo Sie in Bezug auf Ihre Entwicklung und Ihre wichtigsten Arbeitsziele stehen. Sie werden viel selbstbewusster sein, wenn Sie über Ihre aktuelle Performance und Ihre Entwicklung sowie darüber sprechen, welche Veränderungen Sie anstreben.
Bei einem guten Beurteilungsgespräch sollten Sie und Ihr:e Vorgesetzte:r die Ziele für die kommenden drei Monate besprechen. Thematisiert werden sollten außerdem alle längerfristigen Ziele, soweit sie sich vor allem auf Ihre individuelle Weiterentwicklung beziehen.
In diesem Fall ist es gut, sich einen Vorsprung zu verschaffen und ein paar Ideen im Hinblick auf Ihre Entwicklungsziele in der Hinterhand zu haben.
Wenn Sie sich bereits Zeit genommen haben, Ihre aktuellen Herausforderungen und Performance zu analysieren, sollte es recht leicht sein, einige sinnvolle und machbare Entwicklungsziele zu formulieren. Sollten Sie jedoch Schwierigkeiten haben, ist das auch nicht weiter schlimm: Arbeiten Sie an dem, was Sie können, und fragen Sie bei dem Mitarbeitergespräch nach der Meinung Ihres oder Ihrer Vorgesetzten.
Bei einem guten Quartalsgespräch sollte es ausschließlich um Sie gehen. Bei der Vorbereitung des Quartalsgesprächs sollten Sie sich auf das konzentrieren, was für Sie wichtig ist.
Wenn es also Punkte gibt, die Sie besprechen möchten, oder Fragen, die Sie stellen müssen, sollten Sie sie aufschreiben. Das menschliche Gedächtnis neigt zur Unzuverlässigkeit und lässt uns nur allzu oft im falschen Moment im Stich.
Es ist ratsam, ein paar Fragen an Ihre:n Vorgesetzte:n bereitzuhalten, um zu zeigen, dass Sie sich gut auf das Gespräch vorbereitet haben.
Scheuen Sie sich nicht, mit Ihren Fragen von der üblichen Norm abzuweichen. Solange eine Frage für die Arbeit relevant ist und Ihnen am Herzen liegt, können Sie sie ruhig stellen.
Selbst wenn Sie in letzter Zeit bei der Arbeit alles richtig gemacht haben, ist es durchaus wahrscheinlich, dass Ihr:e Vorgesetzte:r Ihnen konstruktives Feedback gibt. Niemand ist perfekt, und man kann sich immer weiterentwickeln, nicht wahr? Allerdings haben Untersuchungen gezeigt, dass viele von uns nicht gerne kritisches Feedback unter vier Augen erhalten – vor allem dann nicht, wenn es überraschend kommt. Außerdem: Manche von uns haben ein übles Pokerface.
Es ist daher, wenn Sie eine Beurteilung erhalten, immer ratsam, sich auf kritisches Feedback einzustellen. Denken Sie daran, dass dies kein persönlicher Angriff ist und das Feedback auch keinesfalls als Beleidigung aufgefasst werden sollte. Ihr:e Manager:in macht einfach nur seinen oder ihren Job und hilft Ihnen, noch besser zu werden.
Denken Sie daran: Beim Quartalsgespräch geht es einzig und allein um Sie und Ihre Entwicklung. Es sollte ein Gespräch sein, auf das Sie sich freuen, und nicht etwas, wovor Sie Angst haben. Selbst in Zeiten, in denen man das Gefühl hat, dass mehr Dinge falsch als richtig gelaufen sind, bietet eine solche Nachbetrachtung Gelegenheit, offen und ehrlich darüber zu sprechen und sich Rat und Hilfe zu holen.
Ihr:e Vorgesetzte:r möchte Ihnen sicherlich viel lieber helfen und Ihren Erfolg sehen, als feststellen zu müssen, dass Sie sich im Stillen abmühen und letztendlich scheitern. Gehen Sie also zielstrebig in Ihr nächstes Gespräch, denn jetzt wissen Sie, was Sie daraus mitnehmen möchten. Atmen Sie tief durch, entspannen Sie sich und genießen Sie.
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden dagegen, dass Ihnen ihre berufliche Weiterentwicklung wichtig ist, dann können Sie sie stärker an das Unternehmen binden und die Fluktuation senken. Möchten Mitarbeitende im Unternehmen aufsteigen, dann sollten Sie und die betreffenden Personen sich darüber verständigen, welche Qualifikationen dafür benötigt werden und wie sie diese erwerben können.
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Die Probezeit Ihres oder Ihrer neuen Mitarbeitenden neigt sich dem Ende zu. Daher ist es Zeit, sich zusammenzusetzen, nachzudenken und die nächsten Schritte zu planen. Wo wollen wir anfangen? Am besten natürlich mit ein paar guten Fragen zur Probezeit.
Die Probezeit bietet Ihnen Gelegenheit, die Kompetenzen und die Eignung einer neuen Kraft zu beurteilen. Gleichzeitig können neue Mitarbeitende feststellen, ob und wie ihnen die Arbeit selbst, die Arbeitskultur und das Arbeitsumfeld gefallen. Welche Fragen Sie bei der Nachbetrachtung der Probezeit stellen, ist von entscheidender Bedeutung.
In einem Probezeitgespräch diskutieren Manager:innen und ihre Neueinstellungen die ersten Wochen oder Monate in der neuen Rolle. Wenn die Probezeit erfolgreich verlaufen ist, bietet dieses Gespräch eine gute Gelegenheit, nachzufragen, wie Sie Ihre Neueinstellung am besten unterstützen können. Andernfalls kann es herangezogen werden, um zu verstehen, warum es Schwierigkeiten gab.
Probezeitgespräche ähneln anderen formellen Gesprächen oder Einzelgesprächen, die Sie mit einem Teammitglied führen. Die Effektivität solcher Gespräche hängt ganz von den Fragen ab, die Sie stellen, und davon, was Sie mit dem Feedback anfangen. Solche Gespräche sind eine wertvolle Möglichkeit für Sie beide – ganz gleich, ob Sie dem oder der betreffenden Mitarbeitenden die Stelle nun anbieten wollen oder nicht.
Probezeitgespräche können auch für bereits Beschäftigte, die neue Aufgaben übernehmen, nützlich sein – etwa dann, wenn die betreffende Person aufsteigt oder sich beruflich verändert, um vorwärts zu kommen. Es gibt verschiedene Fragen, die sich bei einem solchen Probezeitgespräch anbieten. Diese werden ebenfalls in diesem Artikel behandelt.
Normalerweise findet das Probezeitgespräch für neu eingestellte Mitarbeitende am Ende der Probezeit statt. Dies ist in der Regel drei bis sechs Monate nach dem Eintritt des oder der Beschäftigten in das Unternehmen. Für Unternehmensangehörige, die neue Rollen übernehmen, kann das Gespräch in der Regel schon nach einem Monat stattfinden.
Gute Manager:innen nutzen während der Probezeit des oder der neuen Mitarbeitenden regelmäßige Kontaktpunkte. Sie warten nicht bis zum Ende der Probezeit, um Fragen zu stellen und sich einen Überblick über die Arbeit der Neueinstellung zu verschaffen. Weekly10-Check-Ins helfen neuen Mitarbeitenden, über erste Erfolge und Probleme zu sprechen und ihre Vorgesetzten ggf. um Unterstützung zu bitten. Außerdem bieten die Check-Ins Manager:innen die Möglichkeit, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Informationsweitergabe und gegenseitigem Feedback herzustellen.
Bei fest angestellten Mitarbeitenden helfen solche Probezeitgespräche bei der Planung ihrer unmittelbaren Zukunft in Ihrem Unternehmen. Allerdings müssen Sie auch bestimmen, welche Unterstützung sie für ihr berufliches Fortkommen benötigen.
Auch diejenigen, die es nicht schaffen, erhalten durch Probezeitgespräche wertvolle Einblicke in die Probleme, mit denen sie konfrontiert wurden. Wenn Sie kürzlich ein Teammitglied verloren haben, gehen Sie nicht davon aus, dass es sich um einen einmaligen Vorfall handelt. Suchen Sie vielmehr in Ihrer Arbeitsplatzkultur nach problematischen Elementen.
Damit hätten wir das Was, das Wann und das Warum bereits geklärt. Sehen wir uns nun die Fragen an, die Sie im Probezeitgespräch stellen sollten.
Diese Frage ist immer sinnvoll, aber sie ist insbesondere dann wichtig, wenn der oder die Mitarbeitende die Probezeit nicht erfolgreich absolviert hat. Manchmal werden potenziellen Mitarbeitenden die Erwartungen, die das Unternehmen in ihnen geweckt hat, zum Verhängnis. Wenn die Wirklichkeit der Arbeit dort nicht mit dem Bild übereinstimmt, das sich die neue Kraft von dem Unternehmen gemacht hat, wird es schwer sein, wieder auf die Beine zu kommen.
Eine Stellenanzeige mag eine lebendige Atmosphäre und hochmoderne Büroräume versprechen, doch die Realität sind beige gestrichene Wände, summendes Neonlicht und chronisch schlechte Stimmung. Erwartungen, die sich nicht erfüllen, sind ein Engagementkiller. Fehlendes Engagement wiederum kann sich stark auf die Produktivität auswirken und führt vermutlich zu mehr Fluktuation, wenn sie es nicht in den Griff kriegen.
Dies ist eine weitere Frage, die von einem qualitativen Format profitiert. Es kann sich aber auch lohnen, sie mit einer Bewertungsskala zu kombinieren, um die Aussagekraft zu erhöhen. Wie bei den meisten guten Fragen in einem Probezeitgespräch wird auch hier vermieden, die befragte Person in eine bestimmte Richtung zu lenken. Das ist eine gute Frage, um die Performance in einen Kontext zu stellen. Wenn gescheiterte Mitarbeitende der Meinung sind, sie hätten brillante Performance erbracht, ist dies ein klares Alarmsignal für die (mangelnden) Feedbackfähigkeiten des oder der betreffenden Manager:in. Wer gute Fachkräfte einstellen will, muss mit dieser Frage ein gemeinsames Verständnis von Manager:in und Teammitglied erreichen.
Diese Frage bietet Mitarbeitenden die Möglichkeit, über Probleme oder Hindernisse zu sprechen, auf die sie gestoßen sind. Das können etwa Probleme mit der Büroausstattung, aber auch mit einem oder einer schwierigen Vorgesetzten oder mit lärmenden und respektlosen Kolleg:innen sein. Im Regelfall sollten Sie natürlich schon vor dem Gespräch wissen, ob Sie die Stelle anbieten werden oder nicht. Allerdings kann diese Frage wertvolle Hinweise liefern, die es wert sind, berücksichtigt zu werden.
Das US-amerikanische Meinungsforschungsinstitut Gallup hat herausgefunden, dass die Hälfte aller Beschäftigten ihre Aufgaben nicht verstehen. Genau das bekommen wir jetzt definitiv zu spüren. Mehr als die Hälfte der britischen Arbeitnehmenden, die jetzt ins Berufsleben eintreten, tun dies ohne die erforderliche Digitalkompetenz. Unterdessen erklärten gerade einmal 9 % der Arbeitnehmenden in den USA, immer zu wissen, was in ihrem Unternehmen vor sich gehe. Dadurch wird ihre Fähigkeit, effektiv zu arbeiten, ernsthaft infrage gestellt.
Auch wenn dies nur eine Ja/Nein-Frage sein mag, werden Sie nicht allzu viel davon haben, wenn Sie es im Probezeitgespräch bei solchen Fragen belassen. Es lohnt sich, das Teammitglied zu fragen, was er oder sie von Ihnen erwarten. Auf diese Weise können Sie bei erfolgreichen Neueinstellungen zu einem gemeinsamen Verständnis gelangen, und verstehen gleichzeitig besser, was bei jenen, die keinen Erfolg hatten, schief gelaufen ist.
Ein Management, das auf Stärken setzt, ist eines der mächtigsten Instrumente in Ihrem Toolset, wenn es darum geht, die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu fördern. Daher sollten Sie diese Frage in jedem Fall stellen. Selbst wenn die Stärken während des Bewerbungsgesprächs zur Sprache kam, könnten drei Monate in einer neuen Rolle zu einer anderen Selbsteinschätzung führen.
Stärkenbasiertes Management ist hervorragend geeignet, damit Mitarbeitende sich entfalten und mit Stolz auf ihre Arbeit blicken. Natürlich ist es sinnvoll, Mitarbeitende beim Erwerb neuer Qualifikationen und bei der Arbeit an ihren Schwächen zu unterstützen, aber oft sind es gerade ihre Stärken, für die sich die Menschen begeistern. Sie werden schlichtweg nicht die gleichen Ergebnisse erzielen, wenn Sie Menschen auf Wege zwingen, die sie nicht interessieren.
Zielsetzungen sind entscheidend für die erfolgreiche Fortentwicklung Ihrer Mitarbeitenden. Das gilt nicht nur bei Probezeitgesprächen, sondern immer dann, wenn Ihre Mitarbeitenden ihre Check-In-Fragen beantworten. Zwar müssen die Ziele des Unternehmens im Mittelpunkt stehen, aber alle Ihre Mitarbeitenden (vor allem die neuen) sollten sich auch persönliche Ziele setzen. Besonders wertvoll sind diese selbstgesteckten Ziele, wenn sie gleichzeitig auch von dem oder der jeweiligen Manager:in unterstützt werden. Finden Sie also heraus, was sich der oder die neue Mitarbeitende für die kommenden sechs Monate bei Ihnen erhofft.
Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, ihre Mitarbeitenden effektiv zu unterstützen, auch bei ihrer Weiterentwicklung. Das wird allerdings nur schwerlich gelingen, wenn die Beschäftigten nicht gefragt werden, was sie ihrer Ansicht nach brauchen. Neue Kräfte werden wahrscheinlich immer etwas anspruchsvoller sein, wenn es um Ihre Hilfe geht, aber wenn Sie sich jetzt ein wenig anstrengen, werden sie (und damit auch Sie) in Zukunft erfolgreich sein.
Bei Probezeitgesprächen geht es ebenso sehr um Sie und das Unternehmen wie um den oder die neue Mitarbeitende:n. Es ist eher unwahrscheinlich, dass die Erfahrungen neuer Mitarbeitender zu jedem Zeitpunkt perfekt sind. Es gibt immer etwas zu lernen und zu verbessern. Stellen Sie im Probezeitgespräch Fragen, die zu ehrlichem Feedback darüber anregen, was beim nächsten Mal besser gemacht werden könnte. Sie sorgen so nicht nur für ein besseres Onboarding, sondern stärken auch das Vertrauen und die Beziehung zu Ihren derzeitigen Mitarbeitenden.
Diese Frage wird nicht allzu wichtig sein, sofern Sie bereits großen Wert auf die Autonomie Ihrer Mitarbeitenden legen. Aber wenn von den Beschäftigten das Befolgen eines strikten Protokolls erwartet wird, kann diese Frage Schwächen Ihrer Vorgehensweise aufdecken.
Manchmal gibt es einen objektiv besten Weg, etwas zu erledigen. Aber in anderen Fällen führt der Zwang, die Methode einer anderen Person zu nutzen, nur zu einer Verlangsamung des Prozesses und einer Verwässerung der Ergebnisse. Diese Frage zwingt Sie, zu überdenken, ob einige Bürovorschriften Ihre Mitarbeitenden möglicherweise zurückwerfen. Es gibt zwar Fälle, in denen Autonomie nicht der beste Ansatz ist, aber oft ist sie ein guter Weg, um Wohlbefinden und Zufriedenheit im Job zu steigern.
Die Mitarbeiterfluktuation ist das Schreckgespenst, vor dem alle guten Manager:innen auf der Hut sind. Zugegeben: Diese Frage ist natürlich sinnlos, wenn Sie die neueingestellte Person nach der Probezeit nicht übernehmen. Andernfalls jedoch könnte die Antwort auf diese Frage Sie zum Nachdenken anregen.
Die Entlassung eines oder einer Mitarbeitenden während oder am Ende der Probezeit ist rechtlich weitaus weniger kompliziert als eine Kündigung zu einem späteren Zeitpunkt. Aber selbst Ihr vielversprechendstes Nachwuchstalent könnte nach sechs Monaten wieder aufhören wollen. Neue Mitarbeitende stellen eine Investition dar, auch und gerade nach der Probezeit. Wenn Sie in die Fortbildung eines oder einer Mitarbeitenden investieren, wollen Sie gewiss auch sicher sein, dass diese Person eine Weile im Unternehmen bleibt.
An der Beantwortung dieser Frage erkennen Sie, ob die neueingestellte Person motiviert ist und sich weiterentwickeln möchte. Sie stellt Ihnen dann vielleicht ein paar Fragen zu Ihren eigenen Zielen und Ambitionen. Äußern Sie sich offen und ehrlich. Das ermutigt sie, auch über die eigenen Karrierewünsche zu sprechen.
Jedes Team arbeitet anders. Das gilt gleichermaßen für Manager:innen. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, wie sich Ihr neues Teammitglied in die Teamdynamik eingliedert. Gibt es ein Aufeinanderprallen von Meinungen oder Überschneidungen bei der Zusammenarbeit, oder läuft alles wie am Schnürchen?
Interne Stellenbesetzungen bieten den Vorteil, dass die betreffenden Mitarbeitenden mit den Produkten und Dienstleistungen wie auch den Normen und Zielen des Unternehmens vertraut sein sollten. So reduziert sich die Einarbeitungszeit. Das bedeutet, dass der Wissenstransfer bei diesen weniger greifbaren Qualifikationen schneller erfolgen kann. Bitten Sie Ihr neues Teammitglied, bewährte Verfahren seines alten Teams mit Ihnen zu besprechen, damit Sie von ihm lernen können. Und vielleicht lassen sich so auch Prozesse rationalisieren.
Sie wissen, dass der Mensch, den Sie in Ihr Team befördert haben, ausgezeichnet ist. Andernfalls hätten Sie ihn ja nicht geholt. Aber jetzt ist es Zeit, ihn auf Erfolgskurs zu bringen. Braucht diese Person mehr Flexibilität, weil sie private Verpflichtungen hat? Sind ihre neuen Ziele klar definiert? Weiß sie genau, was Sie von ihr erwarten? Es ist leicht, alte Gewohnheiten in neue Teams einzubringen. Deshalb ist es für den Erfolg aller Beteiligten entscheidend, von Anfang an klare Verhältnisse zu schaffen.
Sie haben es also bis ans Ende Ihrer Probezeit geschafft. Oder fast zumindest. Alles, was Ihnen auf dem Weg zum Supertalent jetzt noch im Wege steht, ist das oft gefürchtete Gespräch am Ende der Probezeit. Das kann sich durchaus wie ein Sprung ins kalte Wasser anfühlen. Je nachdem, wie lang Ihre Probezeit ist, fühlen Sie sich vielleicht immer noch wie ein Frischling, der doch gerade erst damit anfängt, sich zurechtzufinden. Wie also bereiten Sie sich auf Ihr Probezeitgespräch vor? Das ist Ihre erste kleine Performancerückschau mit dem Chef oder der Chefin. Also wollen Sie die Sache perfekt meistern!
Das Probezeitgespräch ist der letzte Brocken, den Sie aus dem Weg räumen müssen, bevor Sie endgültig das gute Gefühl eines sicheren Arbeitsplatzes genießen können. Damit Sie sich besser auf Ihr Probezeitgespräch vorbereiten können, haben wir einige nützliche Tipps für Sie zusammengetragen. Diese werden dafür sorgen, dass Sie ruhig und gelassen bleiben und das Gespräch souverän über die Bühne bringen.
Vor Ihrem Probezeitgespräch sollten Sie sich unbedingt noch einmal die Stellenbeschreibung durchlesen. Dadurch bekommen Sie eine bessere Vorstellung davon, was Ihr:e Manager:in während des Gesprächs eventuell von Ihnen wissen will.
Markieren Sie beim Durchlesen der Beschreibung die meistverwendeten Begriffe oder Aspekte. Überlegen Sie dann, wie Sie wohl bei diesen Punkten abgeschnitten haben. Wie erfüllen Sie die Jobkriterien? Welche Erfahrungen haben Sie bislang mit diesen Aspekten der Tätigkeit gemacht?
Auf diese Weise erhalten Sie eine aussagekräftige Liste mit Punkten, die Sie im Probezeitgespräch mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten durchsprechen können. Außerdem haben Sie bereits zu Beginn des Gesprächs eine genauere Vorstellung davon, wie Sie in Ihrer Rolle bewertet werden.
Vielleicht entdecken Sie sogar einige eklatante Diskrepanzen zwischen der Stellenbeschreibung und Ihren Erfahrungen. Notieren Sie sich, falls Sie während des Gesprächs Fragen zu diesem Thema stellen möchten.
Nachdem Sie die Stellenbeschreibung noch einmal gelesen haben, sollten Sie im nächsten Schritt zur Vorbereitung auf das anstehende Gespräch Ihre Arbeit gedanklich durchgehen.
Konzentrieren Sie sich dabei auf drei zentrale Fragen, die fast immer in einem Probezeitgespräch gestellt werden:
Überlegen Sie auch, ob es etwas gibt, woran Sie gerne gearbeitet hätten, was Sie aber noch nicht getan haben. Zwar empfehlen wir nicht, jede einzelne Arbeitsaufgabe zu ausführlich unter die Lupe zu nehmen, aber Sie sollten dennoch über die Herausforderungen nachdenken, mit denen Sie bei Ihrer Arbeit konfrontiert waren. Überlegen Sie sich auch mögliche Lösungen für den Fall, dass diese noch einmal auftauchen.
Wenn Ihr Unternehmen Mitarbeiter-Check-Ins oder ähnliche Tools einsetzt, um Ihnen das Kommunizieren Ihrer Erfahrungen und Ihres Feedbacks zu erleichtern, könnte es sich lohnen, Ihre jüngsten Updates zu überprüfen.
Es empfiehlt sich immer, andere Menschen nach ihrer Meinung zu fragen – vor allem, wenn es um Ihre Arbeitsleistung geht. Wir neigen oft zu einem verstellten Blick auf unsere eigene Performance, weshalb eine frische Perspektive immer nützlich ist.
Ihre Kolleg:innen und Mitarbeitenden werden wahrscheinlich eine Menge darüber zu sagen haben, wie Sie auf sie wirken, wie Sie arbeiten und wie Kooperation und Kommunikation mit ihnen ablaufen. Bitten Sie die Kolleg:innen um Feedback. Sie gewinnen so ein umfassenderes Bild Ihrer selbst und erhalten wahrscheinlich auch eine Ahnung davon, was Ihr:e Manager:in sagen könnte.
Seien Sie darauf vorbereitet, dass Sie beim Einholen von Feedback vielleicht die eine oder andere kritische Bemerkung hören. Diese ist in der Regel vorrangig dazu gedacht, Sie weiterzubringen. Betrachten Sie solche Äußerungen als die wertvollen und wichtigen Rückmeldungen, als die sie gedacht sind. Nehmen Sie das Gesagte nicht persönlich.
360-Grad-Feedback ist hierfür ein sehr nützliches Instrument. Fragen Sie Ihre:n Manager:in, ob es im Unternehmen ein Tool gibt, mit dem solche Daten gesammelt werden können.
Außerdem sollten Sie die Vorbereitungszeit auf das Probezeitgespräch nutzen, um darüber nachzudenken, was Sie in Ihrer aktuellen Position gelernt haben, und dies möglicherweise mit Ihren Kolleg:innen zu besprechen.
Notieren Sie alle Schulungen, die Ihnen zugutegekommen sind, und bereiten Sie sich darauf vor, Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten die Gründe dafür zu nennen. An dieser Stelle wird das Probezeitgespräch produktiver, denn Sie reden darüber, wie Sie sich gerne fortbilden würden und was für Informationen Sie brauchen.
Überlegen Sie auch, wie gut Sie sich in die Unternehmensabläufe und IT-Systeme eingearbeitet haben und in die Unternehmenskultur eingetaucht sind. Dadurch, dass Sie über das Gelernte sprechen, demonstrieren Sie auch Ihren zunehmenden Wert für das Unternehmen.
Wir empfehlen Ihnen, im Rahmen des Probezeitgesprächs zu erörtern, ob die Stelle Ihre Erwartungen erfüllt hat. Bei der Vorbereitung auf das Gespräch sollten Sie sich also darüber Gedanken machen.
Wie haben Sie sich die Aufgabe vorgestellt, als Sie sie zum ersten Mal in Augenschein genommen haben? Wie sah das bei Ihrem Vorstellungsgespräch aus? An Ihrem ersten Arbeitstag? Und jetzt?
Sprechen Sie während des Feedbackgesprächs mit Ihrem oder Ihrer Manager:in darüber, ob Ihre Erwartungen erfüllt wurden oder nicht. Diese Informationen sind für Ihre:n Manager:in von entscheidender Bedeutung: Gute Manager:innen möchten, dass Sie sich mit ihnen abstimmen.
Sprechen Sie auch darüber, inwiefern die Tätigkeit Ihren beruflichen Vorstellungen entspricht. Seien Sie ehrlich. Sagen Sie Ihrem Gegenüber, ob Sie vielleicht mehr oder auch weniger erwartet haben. Auch hier sollte Ihr:e Vorgesetzte:r bei Bedarf in der Lage sein, Ihnen zu helfen.
So können Sie feststellen, wie gut die Dinge für Sie und das Unternehmen stehen. Außerdem kann, wenn Sie im Probezeitgespräch alle Bedenken und Probleme diplomatisch ansprechen, Ihr:e Vorgesetzte:r diese ggf. schnell ausräumen.
Ihr Probezeitgespräch wird Ihnen mehr bringen, wenn Sie Feedback erhalten, das Ihnen wirklich weiterhilft. Überlegen Sie während der Vorbereitung, wo und wie Ihr:e Manager:in Sie unterstützen kann. Welche Ratschläge kann er oder sie Ihnen geben, die Sie weiterbringen? Wünschen Sie Feedback zu einem bestimmten Thema? Oder möchten Sie Feedback vielleicht auf eine bestimmte Art und Weise erhalten?
Bitten Sie Ihre:n Manager:in im Gespräch um eine Meinung zu einigen wichtigen Aspekten. Dazu gehören beispielsweise:
Durch deutliches und umsetzbares Feedback beim Probezeitgespräch sind beide Parteien in der Lage, verbesserungswürdige Bereiche zu identifizieren. Sie erhalten außerdem einen besseren Überblick darüber, wie Ihr:e Vorgesetzte:r Ihre Eignung für die Stelle einschätzt.
Niemand spricht gerne darüber, wo er mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Mit dem Probezeitgespräch erhalten Sie jedoch eine hervorragende Gelegenheit, Probleme im Keim zu ersticken und frühzeitig wertvolle Unterstützung zu erhalten.
Wenn Sie mit bestimmten Aspekten Ihrer Rolle nicht zurechtkommen, sollten Sie mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten darüber sprechen. Wenn Sie sich also auf das Gespräch vorbereiten, sollten Sie sich Gedanken darüber machen, wo Sie Probleme hatten – sei es bei bestimmten Projekten, bei der Arbeitsbelastung oder womöglich auch bei der Orientierung auf dem Gelände.
Das Besprechen von Herausforderungen bewirkt zweierlei: Es trägt dazu bei, eine offene Beziehung zu Ihrem oder Ihrer Manager:in aufzubauen, und bietet Ihnen außerdem die Möglichkeit, um Unterstützung zu bitten.
Überlegen Sie sich, wo Sie etwas nicht richtig verstanden haben, und sagen Sie Ihrem oder Ihrer Manager:in, was Sie gerne noch einmal besprechen würden. Wenn Sie diesen Teil Ihrer Tätigkeit auf eine bestimmte Weise abändern möchten, sagen Sie es.
Das Beste an einem Probezeitgespräch ist, dass Sie, sofern Sie einen gelungenen Einstieg in das Unternehmen hatten, einen Eindruck davon bekommen, wie Sie sich intern weiterentwickeln können.
Denken Sie also bei der Vorbereitung des Gesprächs auch an Ihre berufliche Fortentwicklung. Was wollen Sie in den kommenden sechs Monaten erreichen? Wo sehen Sie sich in zwei Jahren? Und in fünf? Wo auch immer Sie hin wollen, zeichnen Sie ein deutliches Bild davon, wie das aussehen könnte.
Von dort ausgehend sollte Ihr:e Vorgesetzte:r Ihnen helfen, einen Weg zu Ihrem übergeordneten Ziel zu finden und persönliche Ziele festzusetzen, die Sie erreichen müssen, um auf dem richtigen Weg zu bleiben.
Jeder weiß: Gute Vorbereitung ist bei jedem Vorhaben der Schlüssel zum Erfolg. Bei der Vorbereitung auf ein Probezeitgespräch ist es nicht anders.
Wenn Sie sich Gedanken dazu machen und gut planen, was Sie bei diesem Gespräch sagen und erörtern möchten, erzielen Sie den größtmöglichen Nutzen für sich selbst. Legen Sie die Schwerpunkte dabei auf die bisher geleistete Arbeit, Ihre nächsten Ziele und den Weg dorthin. Seien Sie offen und ehrlich gegenüber Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten: Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie mehr Unterstützung erhalten, wenn er oder sie den Eindruck hat, dass Sie freimütig sprechen. Vor allem aber: Genießen Sie Ihr Probezeitgespräch. Und wie auch immer es ausgeht: Viel Glück für Ihre berufliche Laufbahn.
Wenn es um Dinge wie Stress und soziale Konflikte am Arbeitsplatz geht, sind wir alle unterschiedlich tolerant. Bleibt die Negativität einer Person unbemerkt, dann kann sie das ganze Team in Mitleidenschaft ziehen. Aber es gibt eine Möglichkeit, schlecht gelaunte Mitarbeitende zu bändigen.
In diesem Artikel gehen wir auf die Schritte ein, die die negative Haltung toxischer Mitarbeitender in Ihrem Unternehmen in den Griff bekommen:
Es geht darum, dass einige Beschäftigte auf der Arbeit für schlechte Stimmung sorgen. Sie müssen dafür nicht zwangsläufig schlecht in ihrem Job sein. Tatsächlich kann der Umgang mit äußerst unliebsamen Mitarbeitenden vor allem dann schwierig sein, wenn ihre eigentliche Performance über jeden Zweifel erhaben ist.
Der Umgang mit unzufriedenen Mitarbeitenden kann sehr schwierig sein. Das liegt daran, dass Negativität am Arbeitsplatz sehr viele verschiedene Formen annehmen kann:
Der erste Punkt muss allerdings genauer ausgeführt werden: Auch wenn toxische Mitarbeitende dazu neigen, über das Unternehmen zu jammern und seine Fehler zu übertreiben, müssen sie auf jeden Fall von denjenigen unterschieden werden, die tatsächlich kritisches Feedback geben.
Wenn eine Person den Arbeitsablauf des Teams durch ständiges Jammern stört, ist das in jedem Fall etwas anderes, als wenn ein:e Mitarbeitende:r formale Feedbackprozesse wie einen Check-In nutzt. Das Feedback, das so jemand gibt, mag durchaus negativ sein. In diesen Fällen dürfen diese Personen aber nicht so behandelt werden, als würden sie Probleme verursachen, nur weil Ihnen das Gesagte nicht gefällt.
Aber eine allgemeine passive Negativität ist nicht alles, worüber Sie sich Gedanken machen sollten. Wir dürfen die Tatsache nicht ignorieren, dass bereits fast 30% der Erwachsenen Mobbing am Arbeitsplatz erlebt haben. Das entspricht einer Anzahl von über 76 Mio. Menschen allein in den USA.
Leider gibt es nicht die eine Ursache dafür, dass die Einstellung Ihrer Teammitglieder den Bach hinuntergeht. Einige Ursachen kommen jedoch immer wieder vor, und über diese möchten wir nun sprechen.
Angesichts der enormen Unsicherheit der vergangenen Jahre ist das Wohlergehen heute wichtiger denn je. Ob körperlich, geistig oder anderweitig: Probleme des Wohlbefindens können einst vielversprechende Mitarbeitende zugrunde richten und zu einem Burnout führen. Führungskräfte tragen die Verantwortung dafür, dies zu verhindern und die Widerstandsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden gegen arbeitsbedingten Stress zu stärken.
Engagement hat keinen Ein-Aus-Zustand, sondern ist eigentlich ein stufenloses Attribut. Schwierigen Mitarbeitenden fehlt es vielleicht einfach an Motivation und sie langweilen sich bei ihrer Arbeit. Das führt dazu, dass selbst hochbegabte Mitarbeitende sich zurückziehen. Oder sie wenden sich aktiv ab. Womöglich kommt es sogar noch schlimmer: Extremes Desinteresse kann so weit gehen, dass die Betroffenen ihr Unternehmen nicht mehr mögen und gegen seine Ziele opponieren.
So sehr wir uns auch alle bemühen, professionell zu agieren: Manche Menschen kommen einfach nicht miteinander aus. Der Umgang mit unzufriedenen Mitarbeitenden ist besonders dann schwierig, wenn persönliche Meinungsverschiedenheiten die Ursache dafür sind. Sie müssen dann klären, wer was getan hat, sich aber gleichzeitig aus dem Konflikt heraushalten und sicherstellen, dass eine einmal gefundene Lösung für alle Seiten fair ist.
Wenn Ihre Leistung nie anerkannt wird oder Sie sich nicht wertgeschätzt fühlen, kann es leicht passieren, dass Sie Ihre Arbeit als Beschäftigte:r satt haben. Nehmen Sie sich als Manager:in genügend Zeit, um zu würdigen, was Ihr Team gut macht, und die Performance fair zu belohnen. Ebenso wichtig ist es, den Teammitgliedern eine Plattform zu bieten, auf der sie sich gegenseitig Anerkennung zollen können. Beides ist unerlässlich, um die Menschen bei Laune zu halten.
Ein Wechsel des Unternehmens führt zu einem größeren Gehalts- und Versorgungssprung als ein Verbleib beim selben Arbeitgeber. Leider zahlt sich Loyalität nicht aus – zumindest nicht für Arbeitnehmer:innen. Eine von Forbes veröffentlichte Studie kam zu folgenden Resümee: „Bei der Hälfte der Beschäftigten, die ihren Arbeitsplatz gewechselt haben, stieg das Gehalt um fast 10%. Dagegen mussten Arbeitnehmer:innen, die bei ihrem alten Unternehmen blieben, einen inflationsbereinigten Verlust von fast 2% hinnehmen.“ Wenn Sie eine:n Mitarbeitende:n ersetzen müssen, sind mit Kosten zwischen 20 und 213% rechnen.
Von Mitarbeitenden wird ständig erwartet, dass sie mehr Verantwortung übernehmen, ohne dafür ein höheres Gehalt zu bekommen. Unrealistische Forderungen und wenig versteckter Druck bleiben in den meisten Unternehmen unbemerkt. Dadurch fühlen sich viele Betroffene überfordert, nicht genügend wertgeschätzt und ausgebrannt. So ist es sicherlich kein Wunder, dass solche Mitarbeitenden eine negative Einstellung haben.
Manche Menschen haben einfach ein übersteigertes Selbstbewusstsein. Beschäftigte mit einer negativen Einstellung zu coachen kann ziemlich frustrierend sein, wenn diese davon überzeugt sind, dass sie absolut unverzichtbar sind. Oft müssen Sie damit rechnen, dass solche Personen ihre Teamkolleg:innen herabwürdigen, wenn nicht sogar schlecht machen.
Eine der kniffligeren Aufgaben beim Führen von Mitarbeitenden mit negativer Einstellung besteht darin, zu verhindern, dass solche Verhaltensweisen auf den Rest Ihres Teams übergreifen. Eine Kette ist schließlich nur so stark wie ihr schwächstes Glied, und ein Team nur so glücklich wie sein knurrigstes Mitglied. Untersuchungen haben ergeben, dass toxische Mitarbeitende für alle in ihrem Umfeld eine schwere Beeinträchtigung darstellen können. Ist eine toxische Person anwesend, dann:
Mitarbeitende, die ihre schlechte Laune nicht im Zaum halten, können die Produktivität ihres Teams empfindlich treffen. Vor allem, wenn sie sich ständig beschweren oder streiten, lenkt das die anderen an ihrem Arbeitsplatz ab. Wenn sie ihre:n Vorgesetzte:n ständig infrage stellen, kann es gerade für progressive Manager:innen schwierig werden, die Mitarbeitenden für neue Maßnahmen zu gewinnen, die einen positiven Wandel bewirken sollen.
Hierdurch wird die Arbeitsplatzkultur zerstört, für deren Aufbau Sie so hart gearbeitet haben. Wenn es nicht gelingt, Fehlverhalten einzudämmen, wird der Rest Ihres Teams früher oder später unweigerlich die Nase voll haben und sich abwenden. An diesem Punkt werden Sie dann Leute durch Abwanderung verlieren. Und selbst diejenigen, die bleiben, können die schlechten Gewohnheiten ihrer negativen Kolleg:innen nicht einfach herunterschlucken.
Beim Umgang mit verhaltensauffälligen Mitarbeitenden geht es vor allem um Taktgefühl und Schadensbegrenzung. Sie müssen behutsam vorgehen, um zu vermeiden, dass sich ein negatives Teammitglied noch weiter von Ihnen entfernt. Und: Sie müssen das Problem in den Griff bekommen, bevor es Ihre anderen Mitarbeitenden in Schwierigkeiten bringt. Wenn Sie ein Teammitglied mit einer negativen Einstellung coachen, sollten Sie diese Schritte befolgen:
Für Menschen, die Opfer extremer Missgunst geworden sind, kann es ausgesprochen befriedigend sein, zu sehen, wie Sie den oder die Verursacher:in in die Schranken weisen. Aber lassen Sie sich nicht in Versuchung führen. Jemanden zu maßregeln ist peinlich und führt wahrscheinlich nur dazu, dass diese Person sich noch weiter verschanzt.
Solche Gespräche können unangenehm sein, und möglicherweise fühlen sich die betreffenden Mitarbeitenden angegriffen. Formulieren Sie ganz klar, dass es hier nicht um die Qualität der Arbeit geht, die diese Mitarbeitenden abgeliefert haben, und verweisen Sie auch auf ihre bisherigen Performance. Hierdurch verhindern Sie ggf. auch, dass Leistungstragende ihren Status als Schutzschild gegen Kritik nutzen.
Wenn Sie wollen, dass dieses Teammitglied Ihnen tatsächlich zuhört, sollten Sie es nicht für eine negative Haltung tadeln. Vielmehr sollte es in diesem Gespräch darum gehen, der betreffenden Person zu helfen, die Konsequenzen ihres Verhaltens zu erkennen. Dies erfordert von Ihnen beiden ein Mindestmaß an emotionaler Intelligenz.
Wenn jemand eine sehr allgemeine Behauptung über Sie aufstellt, können Sie diese leicht abtun. Aber wenn Sie auf Dinge hingewiesen werden, an die Sie sich selbst erinnern, ist das Abstreiten viel schwieriger. Anhand deutlicher Beispiele für problematisches Verhalten können Sie veranschaulichen, was Mitarbeitende mit negativer Grundeinstellung anders machen können.
Wenn Sie sich mit einem schlecht aufgelegten Mitarbeitenden auseinandersetzen müssen, sollten Sie nicht vergessen, dass so etwas nicht ohne Grund geschieht. Sie sollten sich zwar nicht in das Privatleben Ihrer Beschäftigten einmischen, aber es ist durchaus möglich, dass die negative Einstellung der betreffenden Person eine Ursache hat, gegen die Sie etwas unternehmen können. Vielleicht hat sie Probleme mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben oder wird womöglich an anderer Stelle im Unternehmen gemobbt.
Am Ende des Gesprächs müssen Sie und die betroffene Person sich darüber einig sein, wie Sie weiter vorgehen wollen. Es geht unter anderem darum, was das Teammitglied anders zu machen versucht und welche unterstützenden Schritte Sie unternehmen werden, um die Ursache für die negative Haltung zu beseitigen.
Wenn Sie sich die Zeit genommen haben, das Problem ausführlich zu besprechen, aber der oder die Mitarbeitende nicht bereit ist, sich zu ändern, oder nicht einsieht, etwas falsch gemacht zu haben, müssen Sie möglicherweise disziplinarische Maßnahmen, eine Versetzung in ein anderes Team oder sogar eine Entlassung in Betracht ziehen. Nehmen Sie sich jedoch die Zeit, das Problem auf sachliche und emotional intelligente Weise zu besprechen, dann können Sie das Risiko minimieren, dass es so weit kommt.
ERKRATH, Deutschland - 30. November - LMS365, ein führender Anbieter innovativer Lernmanagement-Lösungen, kündigt mit der Einführung eines Data Centers in der Schweiz einen weiteren Schritt in seiner Wachstumsstrategie an. Damit unterstreicht das Unternehmen seinen Anspruch, den Anforderungen seiner Kunden nach regionalen Service-Lösungen nachzukommen.
Die Einrichtung des lokalen Azure Data Centers ermöglicht es, die Datenschutzanforderungen von Industrie und Finanzwirtschaft in der Schweiz zu erfüllen. Gleichzeitig zeigt diese Investition die Wichtigkeit des Standorts Schweiz in der globalen Wachstumsstrategie. Ziel ist es, den Schweizer Kunden eine einzigartige Lernplattform bereitzustellen, die sicher ist, sich nahtlos in den Microsoft-365-Arbeitsplatz integriert und zur HR-Strategie der Kunden passt.
Das Schweizer Data Center ist ein weiterer Meilenstein in der Verbindung von modernster Data Center-Technologie und kundenorientierter Innovation. Die grundlegenden Säulen dieser Infrastruktur umfassen:
"Die Schweiz ist ein strategischer Markt für LMS365. Mit mehreren langjährigen Partnern bieten wir unseren über 100 Schweizer Kunden in Einzelhandel, Bankwesen, Fertigung, Hightech, öffentlichem Sektor, gemeinnützigen Organisationen und Bildungseinrichtungen eine hohe Kompetenz im Bereich Learning & Development. Unsere Partnerschaft mit Microsoft Schweiz ist stark und hat viele neue Möglichkeiten für uns geschaffen. Mit den neuen Schweizer Datenschutzvorgaben und den jüngsten Kundenanfragen von Finanzkunden war es für uns an der Zeit, LMS365 aus einem lokalen Azure Data Center bereitzustellen.”
Robert Nederby, Senior Vice President bei LMS365
LMS365 wird auch weiter an seiner Mission festhalten, das Lernerlebnis in Microsoft 365 zu revolutionieren und demonstriert mit dem Start des Schweizer Data Centers seine Bereitschaft und Fähigkeit zu Innovation und der Entwicklung außergewöhnlich kundenorientierter Lösungen.
Wir bei LMS365 haben es uns zum Ziel gesetzt, Organisationen am modernen digitalen Arbeitsplatz durch Schulungen zu unterstützen, sodass alle Nutzenden so lernen können, wie sie es wollen – getreu dem Motto #LearnLikeYou. Mit Millionen von Nutzenden in über 60 Ländern weltweit ist LMS365 die einzige cloudbasierte und KI-gestützte Lernplattform, die direkt in Microsoft 365 integriert ist. Als Microsoft Preferred Solution schafft die nahtlose Integration von LMS365 in eine Vielzahl moderner Arbeitsplatztools und Partnerlösungen mehr als lediglich eine Plattform für die Verwaltung von Mitarbeiterschulungen und -weiterbildungen: LMS365 ist bereits jetzt eine integrierte All-in-One-Lösung für das Lernen im digitalen Zeitalter. Erfahren Sie hier mehr über LMS365.
Für Mitarbeitende können sich Projektbesprechungen so anfühlen wie ein Referat in der Schule: eine nicht gerade angenehme Formalität, die sie abhaken müssen. Doch mit den richtigen Fragen kann ein Akzent gesetzt und die Projektbesprechung positiv gestaltet werden.
Projektbesprechungen sind Gespräche zum aktuellen Stand während eines Projekts. Hier soll geprüft werden, ob alles nach Plan läuft, ob auf die wichtigsten Ziele fokussiert wird und alle Herausforderungen bewältigt werden können. Sie sollten mit rückblickenden Projektbesprechungen nach dem Projektabschluss kombiniert werden, aus denen neue Erkenntnisse für künftige Projekte gezogen werden können.
Es mag zwar offensichtlich erscheinen, soll aber hier noch einmal betont werden: Die Besprechung neuer oder laufender Projekte ist essenziell für jedes Unternehmen. Sonst besteht die Gefahr, dass sinnlosen oder nicht durchführbaren Projekten grünes Licht gegeben wird oder das Ziel aus den Augen verloren wird.
Projektbesprechungen sind besonders in Arbeitsumgebungen wichtig, in denen die Mitarbeitenden relativ autonom sind. Das hört sich vielleicht zunächst widersprüchlich an. Aber wenn Führungskräfte die Zügel aus der Hand geben möchten und ihre Mitarbeitenden dennoch produktiv bleiben sollen, müssen sie klare Erwartungen formulieren.
Sehen wir uns nun die eigentliche Besprechung an. Wenn Sie zum ersten Mal eine solche Besprechung leiten, kann die Auswahl der richtigen Fragen für Kopfzerbrechen sorgen. Es handelt sich schließlich nicht um ein typisches Mitarbeitergespräch, sondern eher um einen ausführlichen, projektbezogenen Austausch. Vor diesem Hintergrund haben wir diese zehn Fragen als essenziell für Projektbesprechungen ausgewählt.
Als Erstes müssen Sie ermitteln, was eigentlich erreicht werden soll. Projekte werden oft zunächst mit allgemeinen Zielen im Hinterkopf gestartet, aber jetzt müssen Sie konkret werden. Mit welcher Kennzahl können Sie den Erfolg messen? Welchen Wert oder welches konkrete Ergebnis möchten Sie erreichen?
Ein klares Ziel ist besonders wichtig, wenn Sie Objectives and Key Results (OKRs) verwenden. Denn dann sollten die Aufgaben der einzelnen Mitarbeitenden auf die Unternehmensziele abgestimmt sein.
Ein klares Ziel ist aber auch wichtig, um den Projektumfang zu begrenzen. Denn ohne klares Ziel besteht die Gefahr, dass sich die Projektziele im Laufe der Zeit verschieben oder dass sie verwässern. Im Jahr 2021 führte das Project Management Institute eine Umfrage zu diesem Thema durch. Dabei wurde festgestellt, dass mehr als ein Drittel der Projekte der Organisation von einer schleichenden Ausweitung oder Verschiebung des Projektumfangs betroffen war.
Für die Besprechung dieser Frage werden Sie wohl die meiste Zeit aufwenden. Beim Beleuchten der einzelnen Schritte lassen sich schneller potenzielle Hindernisse erkennen. Außerdem ist es wichtig, dass Sie keine unausgereiften Ideen absegnen.
Genau das ist angewandte SMART-Planung. Der Weg zum Projekterfolg kann lang und schwierig sein. Das Herunterbrechen auf einfache Aufgaben erleichtert die Entwicklung eines Aktionsplans. Mit diesen kleineren Meilensteinen lässt sich außerdem die Motivation bei langen Projekten besser aufrechterhalten.
Es ist wichtig, über die Ziele und den potenziellen Nutzen eines Projekts zu sprechen. Also die ganzen positiven Dinge. Aber ab einem bestimmten Punkt müssen Sie auch die Kosten kennen.
Unterschiedliche Projekte können unterschiedliche finanzielle Anforderungen mit sich bringen. Möglicherweise benötigen Sie z. B. eine neue Software für das Projekt, was teuer werden kann. Tatsächlich sagen manche Quellen voraus, dass die weltweiten IT-Ausgaben für Unternehmenssoftware in diesem Jahr 672 Milliarden Dollar erreichen werden.
Oder Sie benötigen ein Werbebudget oder müssen Überstunden einplanen oder oder... Machen Sie sich vorab ein Bild von den möglichen Kosten. So gibt es später keine bösen Überraschungen.
Aus Sicht des Personalwesens ist dies eine Frage, die bei keiner Projektbesprechung fehlen darf. Das Thema Wohlbefinden war eines der bestimmenden Themen des Jahres 2021. Doch laut CIPD haben viele private Unternehmen in diesem Bereich noch einen weiten Weg vor sich.
Für die Mitarbeitenden können folgende Risiken bestehen:
Aber auch für das Unternehmen bestehen Risiken. Projektbesprechungen können einen entscheidenden Teil dazu beitragen, potenzielle PR-Katastrophen zu verhindern.
Effektive Arbeitsumgebungen zeichnen sich durch eine gute Kommunikation aus. Eine Umfrage aus dem Jahr 2019 ergab, dass die Hauptursache für Stress bei britischen KMU in mangelnder Kommunikation lag.
Achten Sie darauf, dass die Projektleitung gut kommuniziert. Das ist aber ein Balanceakt: Die Projektleitung muss zwar Informationen verteilen und für die Dokumentation sorgen, aber auch keine Informationsflut verursachen oder sich in Mikromanagement verlieren. Die interne Kommunikation ist auf jeden Fall von entscheidender Bedeutung und sollte daher in keiner Projektbesprechung fehlen.
Zu einer guten Kommunikation gehören auch Aufmerksamkeit und emotionale Intelligenz. Eine Führungskraft, die die Bedenken ihrer Mitarbeitenden überrollt, wird weitere Probleme verursachen. Wenn sie dagegen richtig zuhört, wird sie vielleicht sogar auf Problembereiche aufmerksam, die sie bisher übersehen hat.
Das ist eine der Fragen, die auf die richtige Art und Weise gestellt werden müssen. Eine ehrgeizige Projektleitung möchte vielleicht beweisen, dass sie auch mit dem Nötigsten auskommt.
Aber das ist nicht immer der beste Weg. Teilen Sie Ihren Mitarbeitenden mit, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, und ermuntern Sie sie, diese auch zu nutzen. Das kann z. B. zusätzliches Feedback sein. Das kann aber auch mehr Flexibilität oder die Unterstützung durch unternehmensinterne Expert:innen bedeuten.
Projektbesprechungen sollten am besten nicht zu spät durchgeführt werden. Aber manchmal ist auch eine Besprechung im Nachhinein wichtig. Rückblickende Projektbesprechungen können einen großen Lerneffekt haben. Wenn Sie folgende Fragen in einer rückblickenden Projektbesprechung stellen, können Sie aus den Antworten lernen.
Wie bei jedem Gespräch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften besteht das Ziel darin, voneinander zu lernen. In Projekte involvierte Mitarbeitende kennen vielleicht Details, die Ihnen bisher entgangen sind.
Aber Sie als Manager:in kennen wiederum das Gesamtbild. Es ist also sinnvoll, diese Frage zu stellen, unabhängig davon, ob die Mitarbeitenden gute Nachrichten für Sie haben oder ob Sie deren Sicht leider korrigieren müssen.
„Guter Film, aber reicht es für eine Fortsetzung?“
Wenn ein Projekt wirklich erfolgreich war, kann es neue Türen öffnen. Diese Frage könnte auch vorab gestellt werden. Wir haben sie jedoch in die Kategorie „Rückblick“ eingeordnet, weil die langfristigen Ergebnisse eines Projekterfolgs im Vorfeld schwer vorherzusagen sind.
Beim Reflektieren geht es darum, zu verstehen, was passiert ist, und zu erkennen, wie Dinge verbessert werden können. Diese Frage geht genau diesen Aspekten auf den Grund.
Ganz gleich, ob es sich um eine besondere Herausforderung, ein Problem bei den Abläufen oder um Probleme zwischen den Teams gehandelt hat – aus einem Projekt kann immer etwas gelernt werden. Nehmen Sie diese Lektion also mit und überlegen Sie, wie Sie beim nächsten Mal noch besser vorgehen können.
Sie können fragen, wen Sie wollen: Es ist sehr wahrscheinlich, dass er oder sie mindestens eine Story über unfähige Vorgesetzte kennt. Wir würden sogar wetten, dass auch Ihnen sofort jemand in den Sinn kommt. Schließlich ist effektive Führung in jedem Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. Simon Sinek hat es so formuliert: „Gute Führungskräfte sind so wichtig wie gute Eltern.“
Wenn Sie sich selbst fragen, ob Sie als Manager:in schlecht sind, ist der erste Schritt in Richtung Verbesserung bereits getan. Führungskräfte sollten Chancen bieten und ihren Mitarbeitenden ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen vermitteln. Sie sollten ihren Mitarbeitenden Wachstumspotenziale erschließen, sie in ihrer Entwicklung begleiten und bei Bedarf disziplinieren.
Erfolgreiche Führungskräfte fördern das Engagement ihrer Mitarbeitenden, außergewöhnliche Performance (deutsch: Leistung) und ein gesundes Top-Down-Arbeitsklima. Umgekehrt ist das Fehlen von Führungsqualitäten fast ein Garant für geschäftlichen Misserfolg.
Vor allem dann, wenn Sie zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen, kann es schwierig sein, eigene Schwächen zu erkennen. Wenn Sie sich also fragen, ob Sie als Führungskraft unfähig sind oder nur unter dem Hochstapler-Syndrom leiden, dann finden Sie in diesem Artikel zehn untrügliche Anzeichen, auf die Sie unbedingt achten sollten. Sie können auch Ihr HR-Team um Unterstützung bitten und sich für eine einschlägige Schulung anmelden.
Ein häufig zitiertes Bonmot lautet: „Menschen kündigen nicht ihren Job, sondern verlassen ihren Chef oder ihre Chefin.“
Das ist ebenso offensichtlich wie zutreffend. Wenn Sie Ihren Blick über das leere Großraumbüro schweifen lassen und sich wundern, wo alle sind, dann beantwortet sich die Frage, ob Sie ein:e schlechte:r Manager:in sind, wahrscheinlich von selbst. Eine von TotalJobs durchgeführte Umfrage unter britischen Arbeitnehmer:innen ergab, dass etwa die Hälfte der Befragten ihren Arbeitsplatz wegen ihrer Vorgesetzten verlassen hatte.
Eine hohe Fluktuation kann viele Ursachen haben, darunter auch weitere Punkte auf der hier präsentierten Liste. Grundsätzlich ist nicht zu vermeiden, dass Mitarbeitende aus dem Unternehmen ausscheiden. Vielleicht hat aber auch eine große Zahl von Mitarbeitenden innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums gekündigt, oder Sie verlieren fortlaufend Personal. Wenn Angestellte Ihr Unternehmen verlassen, bedeutet dies in der Regel, dass Probleme zu lange nicht angegangen wurden.
Ohne Kommunikation erfahren Sie aber nicht, wo Ihren Mitarbeitenden der Schuh drückt. Achten Sie darauf, sich regelmäßig mit ihnen auszutauschen, um die Fluktuation in den Griff zu bekommen. Wenn das Arbeitsverhältnis dennoch endet, führen Sie das wichtige Austrittsgespräch, um herauszufinden, was Sie ggf. falsch gemacht haben.
Natürlich ist es für Unternehmen wichtig, mit den Mitarbeitenden im Gespräch zu bleiben. Aber hier gilt: Übertreiben Sie es nicht. Aufgrund des globalen Ausbruchs von COVID-19 ist es im Jahr 2020 natürlich schwieriger geworden, Untergebenen auf die Finger zu schauen. Aber auch das virtuelle Gegenstück kann ein ebenso großes Problem darstellen.
Sie erwarten vielleicht, dass die Mitglieder Ihres Teams Projekte in kürzester Zeit abwickeln. Wenn Sie sie aber ständig zu Videokonferenzen zusammenrufen und mit Nachfragen nach Updates bombardieren, sind Ihre Erwartungen nicht realistisch. Mikromanagement für Ihre Mitarbeitenden ist vor allem eines: eine große Ablenkung. Hinzu kommt: Sie zeigen damit ein gewisses Misstrauen. So wird es unwahrscheinlicher, dass Ihre Mitarbeitenden ihr Bestes für Sie geben.
Check-Ins und Leistungsbeurteilungen können Mitarbeitenden wirklich helfen, sich zu entfalten. Aber es geht dabei um viel mehr als nur darum, Mitarbeitende zu kritisieren. Regelmäßiges Feedback sollte in die eine wie in die andere Richtung erfolgen. Mitarbeitende sollten die Möglichkeit haben, sich mit ihren Manager:innen zusammenzusetzen, um auch Führungsprobleme zu besprechen.
Letzten Endes sind die von Ihnen geführten Menschen ja doch die einzigen, von denen Sie auf die Frage, wie gut Sie als Manager:in sind, eine wirklich fundierte Antwort erhalten.
Arbeitnehmer:innen müssen sich auf ihre:n Manager:in verlassen können. Das aber ist schwierig, wenn Ihre Maßstäbe nicht konsistent sind. Ganz gleich, ob es um Ihre Kommunikation geht oder darum, wie Sie Mitarbeitende behandeln oder Ihre Pflichten wahrnehmen: Alles sollte stimmig sein. Im günstigsten Fall verunsichert inkonsistentes Management die Mitarbeitenden, da sie nicht wissen, was sie erwarten sollen. Allerdings kann es schlimmstenfalls auch zu dem Eindruck führen, dass Transparenz nicht gegeben ist, und der Verdacht einer Günstlingswirtschaft kommt auf.
Es ist nicht schlimm, wenn Sie die Leute mögen, mit denen Sie arbeiten. Tatsächlich ist das sogar eine Art Idealzustand. Aber als Vorgesetzte:r ist es wichtig, persönliche Vorlieben von beruflichen Entscheidungen zu trennen. Besteht der Anschein, dass immer dieselben Mitarbeitenden die interessantesten Aufträge bekommen oder bei der Urlaubsplanung den Vorzug erhalten?
Eine Sonderbehandlung für Einzelne kann sich verheerend auf das Engagement Ihrer übrigen Beschäftigten auswirken. Durch unverhohlene Günstlingswirtschaft untergraben Sie die Einsatzbereitschaft Ihrer Mitarbeitenden. So wird es wesentlich schwieriger, alle Beteiligten am Arbeitsplatz einzubeziehen, was dem sozialen Klima in Ihrem Unternehmen nicht gut bekommt. Wenn Sie das Beste aus Ihrem Team herausholen wollen, dann tun Sie alles, damit sich jede:r wertgeschätzt fühlt.
Wenn Sie sich wirklich fragen, ob Sie eine schlechte Führungskraft sind, dann scheinen Sie sich zumindest ein wenig um Ihre Mitarbeitenden zu bemühen. Als Vorgesetzte:r haben Sie eine Fürsorgepflicht gegenüber Ihren Mitarbeitenden. Stress am Arbeitsplatz kann schwer zu bewältigen sein – selbst dann, wenn Ihr:e Chef:in Sie unterstützt und die richtigen Fragen stellt. Stellen Sie sich also vor, wie viel schlimmer es für Ihre Mitarbeitenden ist, wenn Sie ihr körperliches Wohlbefinden ignorieren oder ihre schlechte mentale Verfassung stillschweigend hinnehmen. Nach Angaben des britischen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) kann die Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeitenden deren Resilienz deutlich steigern. Außerdem führt dies zu niedrigeren Krankenständen und mehr Produktivität.
Als gute Führungskraft müssen Sie in der Lage sein, sich den Herausforderungen am Arbeitsplatz zu stellen. Oft heißt das, dass Sie Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit bieten müssen, sich an Veränderungen anzupassen. Eine gute Führungskraft sollte also nicht nur das Wohlbefinden der Untergebenen im Blick haben, sondern auch ihre Bedürfnisse unterstützen können.
Wenn Mitarbeitende einen Arzt- oder Therapietermin haben, ist es wichtig, dass sie diesen Termin auch wahrnehmen zu können. Tatsächlich sollte eine wirklich engagierte Führungskraft auch jegliche sonstige notwendige Unterstützung bieten.
Wie Sie vielleicht schon vermutet haben, bedeutet dies auch, dass Sie Ihren Mitarbeitenden nach Möglichkeit flexible Arbeitsregelungen anbieten sollten. Flexible Arbeitsregelungen scheinen bei Arbeitnehmer:innen grundsätzlich immer beliebter zu werden.
Eine Mentalität nach dem Motto „Tut, was ich sage, nicht das, was ich tue“ ist ein todsicherer Weg, den Respekt der Mitarbeitenden zu verlieren. Wenn Sie ständig erwarten, dass Ihre Mitarbeitenden länger bleiben, Sie aber stets um Punkt fünf Feierabend machen, dann merken Ihre Mitarbeitenden das.
Ganz abgesehen davon, dass so ein Verhalten ausgesprochen heuchlerisch ist: Jede bedeutende Veränderung am Arbeitsplatz muss selbstverständlich von oben nach unten erfolgen. Eine solche Veränderung könnte darin bestehen, sich über geistige Gesundheit schlau zu machen oder die CO2-Bilanz des Unternehmens zu optimieren. In jedem Fall müssen Manager:innen eine aktive Rolle übernehmen, um alle mit ins Boot zu holen.
Die Frage „Bin ich eine schlechte Führungskraft?“ ist an diesem Punkt vielleicht etwas überzogen. Viele Menschen werden in eine Führungsposition befördert, wenn sie in einer bestimmten Rolle gute Performance erbracht haben. Zudem kann es schwierig sein, aus dieser Denkweise herauszukommen. Aber Führungspositionen gehen in der Regel mit einer Ausweitung der Verantwortung einher.
Natürlich sind Manager:innen beliebt, die es noch drauf haben, Kunden selbst zu bedienen, ihnen Honig um den Bart zu schmieren oder verfahrene Situationen zu bereinigen. Aber im Allgemeinen sollten Sie diese Dinge Ihren Mitarbeitenden überlassen können. Wenn Sie ständig die Aufgaben Ihrer Untergebenen übernehmen, werden diese den Eindruck gewinnen, dass Sie ihnen nicht vertrauen.
Zum Schluss noch ein ganz einfacher Punkt. Wenn Ihre Mitarbeitenden offenbar nicht ihr Bestes geben, sollten Sie überlegen, ob Sie sie ausreichend anspornen. Schließlich sind die richtigen Worte oft mehr wert als alles Gold der Welt. Im wahrsten Sinne des Wortes ist, wenn es darum geht, das Engagement der Mitarbeitenden zu steigern, ein Lob des oder der Vorgesetzten oft wirkungsvoller als finanzielle Anreize.
Besonders bei ehrgeizigeren Teammitgliedern kann die Unterstützung ihrer persönlichen Ziele eine Menge bewirken. Wenn Sie ihnen Orientierung bieten und ihnen helfen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln, zeigt das, dass Ihnen ihr beruflicher Fortgang am Herzen liegt.
Das Management der Mitarbeiterperformance gehört zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Das gilt gleichermaßen für Manager:innen kleinerer Teams wie auch für Führungskräfte, die für ganze Abteilungen oder Bereiche zuständig sind. Was für Leistungsgespräche können Sie also mit Ihren Mitarbeitenden führen, und warum müssen wir feststellen, welche unterschiedlichen Ansätze es dabei gibt?
Heute wollen wir uns die verschiedenen Optionen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um Leistungsgespräche zu führen einmal etwas genauer ansehen.
Zunächst einmal: Vielleicht fragen Sie sich, was wir mit Leistungsgesprächen meinen.
Ganz einfach formuliert, ist ein Leistungsgespräch ein Einzelgespräch zwischen einem oder einer Beschäftigten und dem oder der Manager:in über die erbrachte Arbeitsleistung. Im Verlauf dieses Gesprächs sollte auf das Erreichte eingegangen werden, es sollten Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt werden und der oder die Mitarbeitende sollte beschreiben, welche Unterstützung er oder sie von Ihnen benötigt. Daher ist auch das traditionelle Jahresabschlussgespräch in diesem Sinne eine Art Leistungsgespräch. Es verfolgt eben nur einen hochgradig fehlerhaften Ansatz.
Die Frage lautet also: Wie können Sie Leistungsgespräche unterschiedlicher Art führen und gleichzeitig sicherstellen, dass diese auch Wirkung zeigen?
Ziel solcher Gespräche sollte es sein, ein gemeinsames Verständnis mit Ihrem oder Ihrer Untergebenen zu erzielen. Das bedeutet aber nicht, dass die Mitarbeitenden dazu verpflichtet wären, sich fügsam von Ihnen sagen zu lassen, wie die Dinge stehen. Schließlich geht es hier um Diskussionen. Es sollte also einen Austausch geben, der über Äußerungen wie „Ja, Chef“ und „Geht in Ordnung, Chefin“ hinausgeht.
In diesen Gesprächen muss der oder die Mitarbeitende die eigene Performance in einen Kontext stellen. Wenn Sie mit Ihren Beschäftigten direkt über deren Arbeit sprechen, erhalten sie Gelegenheit, ihre Erfolge herauszustellen, aber auch über ihre Fehlschläge zu sprechen. Andererseits geht es auch darum, den Beschäftigten eine Stimme zu geben.
Beim wechselseitigen Feedback können Mitarbeitende auf Produktivitätshemmnisse und schwerwiegendere Probleme aufmerksam machen. Sie können sich sogar zu den aktuellen Entwicklungen am Arbeitsplatz äußern, beispielsweise zu einer neuen Büroeinrichtung. Denken Sie aber daran, dass es nicht ausreicht, Ihren Mitarbeitenden lediglich zuzuhören. Sie müssen daran arbeiten, das von Ihrem Gegenüber Gesagte in umsetzbare Erkenntnisse umzuwandeln und diese dann auch konsequent zu verwirklichen.
Plattformen wie die unsere bieten Funktionen, mit denen sich verschiedene Arten von Leistungsgesprächen automatisieren lassen. Das mag zwar praktisch sein, aber Sie sollten es auch nicht übertreiben. Die direkte Interaktion ist ein wertvolles Instrument für die Führung Ihrer Mitarbeitenden. Das gilt auch und gerade für remote angebundene Mitarbeitende oder solche im Homeoffice, wobei dies durchaus auch ein Videotelefonat sein kann.
Natürlich bedeutet das für Sie beide, im jeweiligen Kalender einen Termin für ein persönliches Gespräch finden zu müssen. Aber: Sie beide erhalten so genügend Zeit, um alles Wichtige zu besprechen und Fragen zu stellen. Außerdem können sich Manager:innen so einen direkten Eindruck von ihren Mitarbeitenden verschaffen und feststellen, wie diese mit kritischem Feedback umgehen.
Der größte Nachteil traditioneller Leistungsbeurteilungen ist ihre Unregelmäßigkeit. Es lohnt sich bereits, mehr als nur ein paar Mal pro Jahr ein Einzelgespräch mit Ihren Mitarbeitenden zu führen. Aber im Optimalfall gehen Sie dabei noch weiter – mit wöchentlichem Feedback!
Natürlich schlagen wir nicht vor, dass Sie jede Woche mit jedem Teammitglied ein Einzelgespräch führen sollten. Andernfalls würden Sie ja zu nichts anderem mehr kommen. Was wir jedoch feststellen, ist, dass Ihre Mitarbeitenden für jede der verschiedenen Formen von Leistungsgesprächen eine Brücke brauchen. Im Idealfall sollten Sie tatsächlich einmal pro Woche Feedback austauschen.
Das Marktforschungsinstitut Gallup hat für Beschäftigte, die wöchentliches Feedback erhalten, folgende Ergebnisse festgestellt:
Alles in allem gibt es neun Arten von Gesprächen, die einer genaueren Betrachtung wert sind. Diese können im Rahmen Ihres regelmäßigen Leistungsmanagementzyklus angesetzt oder aber spontan durchgeführt werden. Und da wir gerade die Vorteile des wöchentlichen Feedbacks hervorheben, wollen wir bei den Check-Ins beginnen.
Grundsätzlich ist ein Check-In – also ein kurzes ungezwungenes Gespräch – eine unkomplizierte Möglichkeit, um festzustellen, wie es Ihren Mitarbeitenden geht. Der Weekly10 Check-In ist ein asynchrones Tool, mit dem Nutzende in wenigen Minuten Neuigkeiten übermitteln und bewerten können. Auf diese Weise können diese Gespräche umgesetzt werden, ohne den Zeitplan Ihres Teams durcheinander zu bringen.
Der erste Teil des Check-Ins besteht aus einer Reihe von Fragen, die für alle einzelnen Mitarbeitenden individuell gestellt werden. Gefragt wird nach den jüngsten Erfahrungen, dem Grad des Engagements und dem allgemeinen Wohlbefinden. Der zweite Teil ist die Erfassung von Zielen, und zwar wahlweise SMART-Ziele oder OKRs. Auf diese Weise erhalten Sie jede Woche eine Kombination aus Stimmungs- und Fortschrittsbericht.
Leistungsgespräche finden häufig in Form von Einzelgesprächen statt. Daher lohnt es sich, einen Blick auf die Vorteile eines solchen Einzelgesprächs zu werfen. Zunächst einmal zeigt es dem oder der betreffenden Mitarbeitenden, dass er oder sie wichtig ist. Wenn Sie sich die Zeit nehmen, mit ihnen über ihre Rolle zu sprechen, belegt dies, dass ihre Performance einen hohen Stellenwert haben.
Zweitens fördern Einzelgespräche die Ehrlichkeit, da sie im vertraulichen Rahmen stattfinden. Für viele Mitarbeitende sind Leistungsgespräche der pure Stress. Von ihnen wird erwartet, ihren Nutzen zu belegen und ihre Unzulänglichkeiten zu rechtfertigen. Die Gegenwart einer Gruppe von Menschen würde eine solche Situation noch belastender machen. Wenn Sie eine gute Arbeitsbeziehung zu Ihren Teammitgliedern pflegen, wird es diesen leichter fallen, mit Ihnen unter vier Augen zu sprechen.
Ein allgemeines Einzelgespräch sollte alle Grundlagen abdecken. Angesprochen werden sollten Produktivität und Wohlbefinden der Mitarbeitenden sowie ein Zwischenfazit zu ihren Zielen. Diese Ziele können dann mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht (oder darauf neu ausgerichtet) werden. Einzelgespräche sind auch die ideale Gelegenheit, um über die persönliche oder berufliche Fortentwicklung zu sprechen.
Zielsetzungsgespräche sind die beste Gelegenheit, alle auf denselben Stand zu bringen. Zwar können dies auch Einzelgespräche sein, aber es ist wahrscheinlicher, dass es sich um ein Gruppentreffen handelt, bei dem sich die Anwesenden vielfach individuell austauschen. Alle Projektbeteiligten werden darüber informiert, was die anderen in der Zwischenzeit erledigt haben oder noch tun werden.
Auch wenn es sich dabei um Leistungsgespräche in der Gruppe handelt, wird von den einzelnen Mitarbeitenden erwartet, dass sie ihre Fortschritte zusammenfassen und ein klares Bild ihrer nächsten geplanten Schritte vermitteln.
Dies sind wohl die Klassiker unter den Leistungsgesprächen auf dieser Liste. Unabhängig davon, wie oft Sie sie veranstalten, gelten diese Gespräche traditionell als das Herzstück des Performance Managements. Daher sollten Sie als Manager:in unbedingt einige wichtige Punkte beachten:
Vor allen anderen ist dies das Leistungsgespräch, vor dem sich die Menschen am meisten fürchten. Das Einzige, was noch schlimmer ist, als mit einem oder einer Mitarbeitenden über schlechte Performance (deutsch: Leistung) zu sprechen, ist, die Person zu sein, die in die Mangel genommen wird.
Wir können die Bedeutung des aktiven Zuhörens in diesem Kontext gar nicht hoch genug einschätzen. Auch wenn sich der Eindruck aufdrängen könnte, dass leistungsschwache Mitarbeitende einfach nur faul sind, sind oft komplexere Probleme im Spiel:
Bevor Sie also zu disziplinarischen Maßnahmen greifen, sollten Sie erst einmal herauszufinden versuchen, welche Unterstützung die betreffende Person benötigen könnte. Wir haben alle mal ein paar schlechte Tage oder auch Wochen. Im Gespräch werden Sie herausfinden, ob die schlechte Performance eines oder einer Mitarbeitenden eine Gewohnheit oder eine neue Erscheinung ist. Wie bei allgemeinen Beurteilungsgesprächen auch sollte das Ziel darin bestehen, sich zu verständigen und die nächsten Schritte festzulegen.
Auf der anderen Seite gibt es auch Unterredungen, bei denen es um überhöhte Performance geht. Solche Leistungsgespräche können je nach Mitarbeitender:m gut oder schlecht aufgefasst werden. Als allererstes müssen Sie als Manager:in ermitteln, ob die betreffende Person einen möglichen Burnout in Kauf nimmt, um ihre Resultate zu erzielen.
Nein? Dann ist es gut. Sie können sie dann als Vorbild hinstellen und auf ihre großartige Arbeit verweisen. Dies ist auch der richtige Zeitpunkt, um sich nach beruflichen Zielen zu erkundigen, falls Sie diese noch nicht kennen. Dann geht es darum, die betreffende Fachkraft zur Entfaltung zu bringen. Befördern Sie sie, weisen Sie ihr Mentoring-Aufgaben zu und schaffen Sie enge Verbindungen zu anderen Abteilungen.
Wenn sich dagegen ein Burnout ankündigt, müssen Sie die betreffende Person dazu bringen, ihr Tempo zu drosseln. Andernfalls riskieren Sie nämlich, sie ganz zu verlieren. Kontrollieren Sie, ob sie die vorgeschriebenen Pausen einlegt und ihren Urlaub nimmt. Bedenken Sie aber auch, dass Überarbeitungstendenzen in der Regel tief verwurzelt sind. Daher sollten Sie nicht davon ausgehen, das Problem mit einem einzigen Gespräch beheben zu können.
Ganz gleich, ob Sie Check-Ins und Zielkontrolle einsetzen oder nicht: Manchmal lohnt es sich, eine Projektbesprechung abzuhalten. Wenn ein großes Projekt in vollem Gange ist, müssen Sie in der Lage sein, inne zu halten und sich zu vergewissern, dass alles nach Plan läuft. Es geht nicht nur darum, dafür Sorge zu tragen, dass die Ziele wirklich erreicht werden, sondern auch darum, dass sie sich an den Unternehmenszielen orientieren. Das Letzte, was Sie brauchen, ist, dass wesentliche Ergebnisse sich als kontraproduktiv für ein wichtiges Ziel erweisen.
Als spontanes Nachfassen bezeichnet man Gespräche, die von Ihrem oder Ihrer Mitarbeitenden angestoßen werden. In der Regel möchten diese ein Problem unter vier Augen ansprechen. Seien Sie also immer bereit zuzuhören, auch wenn Sie bereits wissen, worum es geht. Oft geht es um leistungsbezogene Aspekte, womöglich aber auch um heikle private Angelegenheiten, wie ein sich abzeichnendes Gesundheitsproblem oder Mobbing am Arbeitsplatz.
Wenn Sie ein Managergehalt beziehen, ist es leicht zu sagen, dass es wichtigere Dinge als Geld gibt. Aber wenn es etwas gibt, das wir angesichts rasant steigender Lebenshaltungskosten wahrscheinlich häufiger sehen werden, dann sind es Gehaltsbesprechungen.
Dabei fällt Ihnen die Aufgabe zu, dem oder der Mitarbeitenden zuzuhören, wenn er bzw. sie um eine Gehaltserhöhung bittet. Die Mitarbeitenden werden sich auf ihre Performance und ihre harte Arbeit berufen, und Sie müssen fair darauf reagieren. Je stärker das finanzielle Wohlergehen von Arbeitnehmer:innen in den Mittelpunkt rückt, desto wichtiger wird es, Beschäftigte angemessen zu entlohnen.
Alle Arten von Leistungsgesprächen haben in der Arbeitskultur ihren Platz. Es geht vor allem darum, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, ohne die Arbeitsplanung Ihrer Mitarbeitenden zu stören.
Unser Team von LMS365 und Weekly10 freut sich, bekannt zu geben, dass wir die prestigeträchtige Great Place to Work-Zertifizierung erhalten haben. Diese Auszeichnung ist eine Anerkennung unserer motivierenden Unternehmenskultur und der positiven Erfahrungen unserer Mitarbeitenden in den LMS365-Niederlassungen auf der ganzen Welt: in Polen, Rumänien, den USA, Großbritannien, Deutschland, Australien und Dänemark.
Great Place to Work – weltweit bekannt für die Bewertung von Unternehmenskultur, Mitarbeitereinbindung und Führungsqualitäten – hat uns diese bedeutende Zertifizierung verliehen. Sie ist ein echtes Zeugnis für unser ständiges Bestreben, ein außergewöhnliches, integratives und dynamisches Arbeitsumfeld zu gestalten.
Unser CEO Rasmus Holst äußerte sich wie folgt zur neuen Zertifizierung:
„Dies ist nicht nur eine echte Auszeichnung für uns, sondern auch ein Beleg für unser gemeinsames Vertrauen in unsere Vision und in die Stärke unserer Teamarbeit. Dieser Erfolg unterstreicht unsere Fähigkeit, ungeahnte Höhen zu erreichen, wenn wir die außerordentlichen Begabungen und Stärken unseres außergewöhnlichen Teams nutzen.“
Diese Initiative wurde von unserem fantastischen Human Success Team geleitet, dessen grenzenlose Energie und ansteckender Optimismus auf dem spannenden Weg zur Zertifizierung und darüber hinaus eine entscheidende Rolle gespielt haben.
Emil Kristensen, Global Learning & Development Manager bei LMS365, äußerte sich über den Stellenwert der Great Place to Work-Auszeichnung:
„Ich bin ausgesprochen stolz darauf, wie viel Engagement und Unterstützung alle Beschäftigten des Unternehmens bei der Great Place to Work-Umfrage gezeigt haben. Die Zertifizierung ist eine Sache – zugegebenermaßen eine RIESIGE Sache für uns –, aber wir selbst haben ebenfalls eine Menge Daten zum Wohlbefinden unserer Kollegen erfasst. Sie geben uns Aufschluss darüber, was wir gut machen, aber auch darüber, was wir noch verbessern können. Das bleibt auch keine einmalige Angelegenheit: Wir wollen unsere Erkenntnisse aus der Great Place to Work-Befragung nutzen, um unser Augenmerk auf das Befinden und den Erfolg unserer Mitarbeitenden zu lenken und sie anzuregen.“
Die Mitarbeitenden von LMS365 vergaben bemerkenswert hohe Werte bei Aussagen, die sich auf das Ausmaß von Unterstützung, Sicherheit und Flexibilität beziehen, die man als Teammitglied im Unternehmen erhält. Hier einige Beispiele:
Wir von LMS365 wissen, dass unser Unternehmen nur dann erfolgreich sein kann, wenn es auch unsere Mitarbeiter sind. Wir freuen uns darauf, die zahlreichen Erkenntnisse aus der Great Place to Work-Umfrage, an der unsere LMS365- und Weekly10-Teams teilgenommen haben, zu nutzen, um unseren Arbeitsplatz für unsere großartigen Mitarbeitenden noch weiter zu verbessern und ihren individuellen Erfolg zu fördern.
Weitere Informationen zu Great Place to Work finden Sie auf der gleichnamigen Website Great Place to Work.
Performance Management (deutsch: Leistungsmanagement) und Mitarbeiterengagement werden oft als zwei vollkommen verschiedene HR-Praktiken behandelt. Das ist auch verständlich, denn beide bilden fast schon polare Gegensätze – vor allem, wenn man einer traditionellen Denkweise folgt. Allerdings übertreffen hochgradig engagierte Mitarbeitende ihre weniger motivierten Kolleg:innen in allen Bereichen, auch und gerade bei der Produktivität. Es lohnt sich also durchaus, den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Performance genauer zu beleuchten.
Das Engagement der Mitarbeitenden wirkt sich im Grunde genommen auf jeden Aspekt des Unternehmens aus: Rentabilität, Umsatz, Kundenerfahrung, Mitarbeiterfluktuation und Wohlbefinden. Es sorgt für bessere Prozesse und ermöglicht ein besseres Management, so dass Ihre Mitarbeitenden zufriedener und produktiver sind. Dies wiederum führt zu einer höheren Arbeitsmoral, zufriedeneren Kunden, hochwertigeren Produkten, einer geringeren Mitarbeiterfluktuation und höheren Gewinnen für die Unternehmen.
Da es einen eindeutigen positiven Zusammenhang zwischen beiden Aspekten gibt, ist es naheliegend, dass ein erfolgreicher Ansatz für das Performance Management auch das Mitarbeiterengagement einbeziehen sollte. Sehen wir uns also einmal Mitarbeiterengagement und Produktivität an und finden wir heraus, warum beide eigentlich in perfektem Einklang stehen.
Die britische Marktforschungsgesellschaft Ipsos Mori benennt fünf Schlüsselmerkmale, die sich bei engagierten Mitarbeitenden finden lassen:
Darüber hinaus sind hoch engagierte Mitarbeitende auch eher bereit, ihre Ansichten zu äußern. Sie zeigen eine höhere Bereitschaft, mit Respekt zu widersprechen und durchdachte Alternativen anzubieten. Sie scheuen sich auch nicht, um Hilfe zu bitten, streben immer danach, sich zu verbessern, und sind bereit, als Mentor:innen zu fungieren.
Vor allem aber haben engagierte Mitarbeitende eine umfassendere Vorstellung davon, wie ihre Beiträge mit der übergeordneten Mission zusammenhängen, und sind motivierter, sich in die Umsetzung dieser Mission einzubringen.
Denken Sie an Ihre Kolleg:innen. Wie viele scheinen wirklich engagiert zu sein?
Unmotivierte Mitarbeitende fühlen sich durch uneindeutige (oder unrealistische) Erwartungen frustriert. Sie sind genervt vom Mangel an Ressourcen und befürchten, dass ihre Beiträge und Stärken nicht ernst genommen werden. Einige haben den Eindruck, dass ihre harte Arbeit nicht gewürdigt wird, sie unterbezahlt sind und nicht genügend wertgeschätzt werden. 2020 waren 68% der Arbeitnehmer:innen weltweit mit ihrer Tätigkeit unzufrieden oder fühlten sich in ihrem Engagement aktiv behindert. Das sollte uns alle beunruhigen.
Ziel des Performance Management ist es, die individuelle Performance wie auch die Produktivität insgesamt zu verbessern. Dies geschieht in der Regel in Form einer Beurteilung, die das Optimierungspotenzial des oder der Mitarbeitenden aufzeigt und, idealerweise, wo die persönlichen Stärken liegen.
Engagement bezeichnet die Bereitschaft eines oder einer Beschäftigten, sich für die Arbeit, die Kolleg:innen und das Unternehmen als Ganzes wie auch für dessen Ziele einzusetzen. Das Mitarbeiterengagement beruht auf kontinuierlichem wechselseitigem Feedback, das nicht nur die Performance, sondern auch und gerade die Bedürfnisse und Motivationen der Mitarbeitenden in den Vordergrund stellt. Während es beim Performance Management darum geht, die Produktivität der Beschäftigten zu steigern, ist ein Nebenprodukt eines hohen Engagements die Motivation der Mitarbeitenden, sich um bessere Performance zu bemühen.
Doch trotz ihrer Unterschiede sind Performance Management und Mitarbeiterengagement zweifellos zwei Seiten derselben Medaille. Bei einer Studie der Harvard Business Review stimmten über 90% der Führungskräfte der Aussage zu, dass engagierte Mitarbeitende in der Regel bessere Performance erbringen und dass das Engagement entscheidend für den Geschäftserfolg ist. 75% der Befragten unterstützten diese Aussage sogar voll und ganz und 69% bejahten die Aussage, dass es ohne Verbesserung des Mitarbeiterengagements schwierig würde, die Gesamtleistung zu steigern.
Nachdem dies also geklärt wäre, wollen wir nun den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Performance genauer aufschlüsseln.
Wenn Sie diese Zahlen nicht überzeugen, dann haben Sie vielleicht Ihren Beruf verfehlt.
Antiquierte Methoden wie jährliche Leistungsbeurteilungen sind immer die Schreckgespenster im Unternehmen. Daher leidet das Performance Management grundsätzlich unter einem erheblichen Imageproblem. Grund dafür ist, dass 80% der Mitarbeitenden und 68% der Manager:innen nicht an die Wirksamkeit der üblichen Leistungsbeurteilung glauben.
Allein das Wort „Performance Management“ weckt oft Ängste vor unangenehmen Besprechungen und Beurteilungen, bei denen den Beschäftigten schlicht gesagt wird, dass sie nicht gut genug seien. Aber wenn sie richtig geführt werden, sind Leistungsgespräche wesentlicher Bestandteil eines wirkungsvollen Mitarbeiterengagements. Es erfordert lediglich ein Umdenken – weg von der reinen Bewertung und hin zu einer stärkeren Feedbackorientierung.
Bei einer Vibe-Umfrage unter Organisationen aus 157 Ländern wurde festgestellt, dass 83% der Mitarbeitenden Feedback schätzen – ganz gleich, ob es positiv oder negativ ist. Und nicht weniger als 96% sind sogar der Meinung, dass regelmäßiges Feedback eine gute Sache ist. Trotzdem muss etwa ein Drittel über drei Monate warten, um Feedback von dem oder der Vorgesetzten zu erhalten.
Es ist nicht das Performance Management als solches, das die Mitarbeitenden ablehnen. Es ist durchaus so, dass Herausforderungen und Lerngelegenheiten das Engagement aktiv fördern. Was Mitarbeitende dagegen nicht akzeptieren, ist ungerechtfertigte Kritik. Das gilt vor allem dann, wenn sie von Manager:innen kommt, die voreingenommen sind oder nicht das Gesamtbild sehen. Ein häufiges Problem bei jährlichen Leistungsbeurteilungen besteht darin, dass sich Manager:innen hauptsächlich nur an die jüngsten Ereignisse erinnern. Das hat zur Folge, dass frühere Performance nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Beim Performance Management sollte es jedoch im gleichen Maße darum gehen, die persönlichen Stärken und Performance hervorzuheben, wie darum, Möglichkeiten zur Verbesserung zu finden. 63% der für die Vibe-Studie befragten Beschäftigten gaben an, nicht genug Anerkennung von ihren Vorgesetzten zu erhalten. Mehr als 70% wurden weniger als einmal pro Woche gewürdigt, obwohl Anerkennungsprogramme so positiv für das Engagement sind, dass sie die freiwillige Fluktuation um beinahe ein Drittel senken.
Wir wollen vermeiden, dass die Negativität, die typischerweise mit schlechten Leistungsprozessen verknüpft ist, Ihre Erfolge in Sachen Engagement beeinträchtigt (was oft als Halo-Effekt bezeichnet wird).
Wir müssen das Denken von und das Sprechen über Performance verändern. Schließlich geht es nicht nur darum, das Falsche zu korrigieren, sondern auch darum, das Richtige zu modellieren. Das Performance Management muss die großartige Arbeit würdigen, die Ihre Mitarbeitenden bereits leisten. Es muss sagen: „Das ist brillant, seht euch das alle mal an.“
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Schaffen Sie eine Arbeitsplatzkultur, in der die Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, ihr Engagement selbst zu beeinflussen. Tools, die häufiges wechselseitiges Feedback statt einseitiger Pulsbefragungen fördern, sind hierfür entscheidend. Auch Kommunikation und Handeln sind wesentlich. Die Mitarbeitenden müssen verstehen, warum Initiativen ins Leben gerufen werden und wie diese Initiativen ihnen zugute kommen. Die Beschäftigten müssen ermutigt werden, ihre Ideen und Gedanken mitzuteilen, ohne Angst vor Konsequenzen oder Ignoranz haben zu müssen.
Der wichtigste Aspekt regelmäßiger Kommunikation ist Beständigkeit. Check-Ins nehmen nicht viel Zeit in Anspruch und ermöglichen es Ihnen trotzdem, Feedback auszutauschen und schneller auf Probleme zu reagieren. Außerdem erhalten sowohl Sie als auch der oder die Mitarbeitende durch einen stetigen Feedbackprozess eine wesentlich bessere Vorstellung davon, was von den Leistungsbeurteilungsgesprächen zu erwarten ist. Dies nimmt ihnen einen Großteil des Schreckens. Lassen Sie die Finger außerdem von Zeiterfassungssoftware, da diese nur das Vertrauen untergräbt.
Die Tatsache, dass so viele Arbeitnehmer:innen in der Vine-Studie sich nicht ausreichend gelobt fühlten, sagt eine Menge über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und Performance aus. Ein weiteres Ergebnis, das wir besonders bemerkenswert fanden, war, dass sich fast zwei Drittel der Beschäftigten mehr Feedback von ihren Kolleg:innen wünschten. Die Einführung von 360°-Feedback- und Anerkennungsplattformen gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, ihre Performance gemeinsam zu kontrollieren und sich gegenseitig für ihre Erfolge zu loben. Dies trägt dazu bei, soziale Bindungen aufzubauen, die ihrerseits eine Schlüsselrolle für das Engagement spielen.
Begreifen Sie Schwachstellen als Wachstumspotenziale und nicht als Probleme, die behoben werden müssten. Wenn Sie jemanden einfach mit negativer Kritik überschütten, wird sich diese Person höchstwahrscheinlich zurückziehen und Sie ignorieren.
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitenden dagegen, dass Ihnen ihre berufliche Weiterentwicklung wichtig ist, dann können Sie sie stärker an das Unternehmen binden und die Fluktuation senken. Möchten Mitarbeitende im Unternehmen aufsteigen, dann sollten Sie und die betreffenden Personen sich darüber verständigen, welche Qualifikationen dafür benötigt werden und wie sie diese erwerben können.
Weiterbildungsinitiativen am Arbeitsplatz sind äußerst nützlich, ganz gleich, ob es sich um Schulungen, Mentorenprogramme für Beschäftigte oder etwas Ähnliches handelt. Ihren Mitarbeitenden zu helfen, praktische Ziele für die persönliche Fortentwicklung zu setzen, ist das eine. Etwas ganz anderes ist es jedoch, wenn Sie ihnen direkt helfen können, diese Ziele umzusetzen.
Das Engagement wächst, wenn Stärken erkannt und sinnvoll genutzt werden. Dann fühlen Sie sich geschätzt, und das hilft Ihnen, eine Beziehung zu Ihrem Unternehmen aufzubauen. Um das Gefühl der Abstrafung zu vermeiden, das manche Beurteilungsmethoden vermitteln, sollten wir uns auf die Förderung der Stärken unserer Mitarbeitenden konzentrieren.
Es ist wichtig, sich vor Augen zu halten, dass Mitarbeiterengagement und Performance Management zwei Seiten derselben Medaille sind. Ein wirkungsvolles Performance Management ist Teil einer umfassenden, ganzheitlichen Strategie für den Unternehmenserfolg und sollte im selben positiven Licht gesehen werden wie das Mitarbeiterengagement.
Unternehmen mit sehr engagierten Beschäftigten übertreffen solche mit unmotivierten Mitarbeitenden in allen Belangen: Rentabilität, Produktivität, Kundenmetriken oder Fluktuation. Entsprechend gehören leistungsstarke Teams in Sachen Engagement oftmals zu den Spitzenreitern.
Dies sind nur einige der Möglichkeiten, wie Sie Performance Management und Mitarbeiterengagement zu einer Einheit verschmelzen. Letztendlich liegt die große Stärke des Mitarbeiterengagements darin, den Menschen durch Unterstützung und Verständnis in den Mittelpunkt zu stellen. Der größte Schwachpunkt des Performance Managements hingegen ist die häufige Schwerpunktsetzung auf die Ergebnisse, und das auf Kosten der Einzelnen.
Positive Auswirkungen von Engagement etwa auf die Produktivität zeigen, dass Leistungsmanagementinitiativen erfolgreicher sein können, wenn sie sich an dem Vorbild des Mitarbeiterengagements orientieren und Menschen als Individuen mit eigenen Zielen und Bedürfnissen unterstützen.
